Führungskultur : Behavior-Based-Safety: Systematische Wertschätzung für sicheres Verhalten

Als Professor der Psychologie beschäftigt sich Christoph Bördlein seit mehr als 20 Jahren mit Behavior-Based-Safety, zu Deutsch: verhaltensorientierter Arbeitssicherheit. Das Konzept für die Verbesserung der unternehmerischen Präventionskultur nimmt beobachtbares Verhalten in den Fokus, um dieses durch systematisches Feedback, Beteiligung von Mitarbeitenden und positive Verstärkung sicherer zu machen.

Bördlein leitet an der Technischen Hochschule Würzburg-Schweinfurt  den Zertifikatlehrgang Behavior Based Safety, um Verantwortlichen für Arbeitssicherheit praktisches Wissen für den Auf- und Ausbau verhaltensorientierter Sicherheitsprogramme in Unternehmen zu vermitteln.

Herr Prof. Bördlein, Sie beschäftigen sich seit Jahren damit, weshalb sich Menschen wie verhalten. Wie haben eine unternehmensinterne Präventionskultur und Behavior-Based-Safety damit zu tun?

Betrachtet man die Ursachen, warum es zu Arbeitsunfällen oder Gesundheitsschädigungen kommt, spielt das Verhalten eine große Rolle, wie Studien immer wieder zeigen. Die Frage ist also, wie Menschen zu einem nachhaltigen gesundheitsförderlichen Verhalten gebracht werden können. Hier setzt Behavior-Based-Safety, kurz BBS, an – unter der notwendigen Voraussetzung, dass die dafür benötigte technische und organisatorische Grundlagen vorhanden sind und Mitarbeitende wissen, wie diese umzusetzen oder zu nutzen sind. Dann kann ich fragen, wie gesundheitsförderliche Verhaltensweisen nicht nur etabliert, sondern internalisiert werden können. BBS geht das mithilfe systematischer Anerkennung und Wertschätzung für sicheres Verhalten an.

Bevor wir zur konkreten Umsetzung und Wirkung von BBS kommen: Warum verhalten sich Leute sicher und gesundheitsförderlich oder eben auch nicht?

Das hat mit den Folgen zu tun, die ein Verhalten für eine Person hat. Ist das Verhalten mit einem gewissen Aufwand verbunden, wird dieser als Negativfolge zu verbucht. Aufzugfahren ist beispielsweise mit weniger Aufwand verbunden, als die Treppe zu nehmen. Wenn der Aufzug aber ewig nicht kommt und lange braucht, ist die Treppe schneller und hat weniger Negativfolgen. Den Schreibtisch aus ergonomischen Gründen hochzufahren oder für gesundheitsförderliche Frischluft das Fenster zu öffnen, stört vielleicht gerade den Workflow – negative Folge, Verhalten wird vermieden. Also: Je aufwändiger das Verhalten, desto unwahrscheinlicher die Umsetzung.

Ein Einflussfaktor ist aber auch die Reaktion aus dem Umfeld. Gibt es soziale Anerkennung oder eben Sanktionen? Das muss nicht durch Vorgesetzte sein, sondern auch durch Kollegen und Kolleginnen.

Reicht als Verhaltensansporn also nicht zu wissen, dass ein bestimmtes Verhalten z.B. vor einem Unfall schützen kann?

Jein. Tendenziell wissen die Beschäftigten schon, warum ein bestimmtes Verhalten sicher wäre. Viele Sicherheitskonzepte arbeiten dennoch mit Belehrung und Druck. Häufig fallen Sätze wie „Sie wissen aber schon, Frau Kollegin, dass Verhalten XYZ sehr wichtig ist. Mir liegt ihre Gesundheit doch am Herzen“. Das mag nett und aufmerksam klingen, löst aber nichtsdestotrotz Druck aus.

Gekoppelt mit der wiederholten Anweisung, sich anders zu verhalten, kann das Mitarbeitende nerven und dazu führen, dass sicheres Verhalten nur so lange gezeigt wird, wie es auch kontrolliert wird. Das nennt man negative Verstärkung. Man könnte auch sagen, Menschen können nicht in sicheres Arbeiten hineingequatscht werden. Denn Einstellungsänderung bzw. Einsicht ist nicht unbedingt die Voraussetzung für die Verhaltensänderung. Sie ist wichtig, aber keine hinreichende Bedingung.

Wo setzt dann BBS an, wenn es um konkrete Verhaltensweisen geht?

Behavior-Based-Saefety ist ein proaktiver, kein reaktiver Ansatz. Das heißt, wir beschäftigen uns nicht mit Arbeitssicherheit wegen der Arbeitsunfälle oder weil ein Arbeitsunfall passiert ist, sondern fragen, warum sie passiert sind bzw. warum riskant gehandelt wurde und was getan werden kann, um das Risiko zu minimieren. Dann gehen Handeln und Umdenken Hand in Hand. Indem Menschen ihr Verhalten verändern, ändern sie auch ihre Einstellungen dazu. Denn diese wird eben auch durch äußere Bedingungen, Konsequenzen und Reaktionen aus der Umwelt geformt.

BBS ist ein Anwendungsprogramm, Mitarbeitende müssen also aktiv Dinge tun. Und Führungskräfte?

Zwar verläuft Behavior-Based-Safety im Gegensatz zum traditionellen Arbeitsschutz eher bottom-up, also dass Mitarbeitende sich selbstständig um sicheres Verhalten kümmern. Klassische Arbeitsschutzregeln verlaufen eher top-down: Führungskräfte und Vorgesetzte legen Verhaltensregeln fest. Aber auch bei BBS darf die Leitung nicht außenvorgelassen werden. Denn fehlt die Unterstützung für Sicherheitsprogramme und wird nicht von ganz oben verstanden, warum es wertvoll ist, Zeit und Engagement hineinzulegen, werden sie auch nicht langfristig fruchten.

Deshalb funktioniert eine Präventionskultur auch nur, wenn sie auf allen Unternehmensebenen verankert ist. BBS braucht also ein Unterstützungssystem. Genauso wie die Mitarbeitenden sich fragen müssen, was denn dazu beitragen würde, dass sie sich sicherer verhalten, muss das auch jede Führungsebene darüber tun. Was kann sie als Abteilungsleitung tun, um die Mitarbeitenden in sicherer Arbeit zu unterstützen? Was als Bereichsleitung, was als CEO? Ein Unternehmen darf nicht nur pro forma sagen „Sicherheit ist uns wichtig“, sie muss auch sichtbar gelebt werden.

Führungskräfte sollten sich außerdem ihrer wichtigen Vorbildfunktion im Klaren sein und etwa auch Feedback einfordern. Zum Beispiel: „Ich habe gemerkt, ich habe zwei Termine direkt nacheinander geplant. Das wollten wir doch vermeiden – wenn euch das auffällt, macht mich gern darauf aufmerksam!“

Aufmerksamkeit und Unterstützung sind also tragende Säulen?

Absolut. Wie oben angerissen ist BBS die systematische Anerkennung und Wertschätzung für sicheres Verhalten. Und das kann nur anerkannt werden, wenn es bemerkt wird, daher die Beobachtungen. Wertschätzung heißt, es muss von Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten, vom Betrieb insgesamt vermittelt werden, dass das sichere Verhalten gutgeheißen und gefördert wird. Nicht nur die Produktivität oder die Qualität der Arbeit zählt, sondern auch Arbeitssicherheit. Systematisch bedeutet, dass die Verhaltensweisen so verinnerlicht werden, dass Mitarbeitende sozusagen aus Versehen bei sicherem Arbeiten erwischt werden, weil sie es automatisch tun.

Wo ist der Unterschied zu Nudging, also die Beeinflussung von menschlichem Verhalten bzw. Entscheidungen durch kleine Veränderungen der Umgebung?

Nudging ist eher eine auferlegte Verhaltenspraxis, die dann zu unbewussten Entscheidungen führt. BBS ist eine aus sich selbst entstehende Verhaltenspraxis, die aber aktive Entscheidungen fordert. Nudging fragt, aufgrund welcher Verhaltensweise etwa ein Unfall geschehen ist und will dann mit sogenannten Prompts, beispielsweise Schildern, Hinweisen oder kleinen Veränderungen der Arbeitsumgebung etc. anderes Verhalten auslösen. BBS fragt nach dem Grund des Verhaltens. Zudem fehlen beim Nuding Rückkopplung und Feedback und auch die direkte Intervention.

Was sagen Sie zu Bedenken, BBS wirke nicht langfristig?

Da belegen Studien etwas anderes – wenn Behavior-Based-Safety korrekt angegangen wird, in ein umfassendes Arbeitsschutzsystem integriert ist und wie gesagt Unterstützung von Führungsseite bekommt. Denn ja, was BBS scheitern lassen kann, ist mangelndes Management-Commitment. Es muss Führungskräften klar sein, dass im Zuge von BBS auch technische oder organisatorische Defizite aufgedeckt werden können, die dann zuerst bearbeitet werden müssen, bevor von Mitarbeitenden richtiges Verhalten verlangt werden kann.