Illustration einer Führungskraft zwischen zwei Stühlen
Illustration (oben): © Thomas Walloch; Illustration (unten): © Marika Kleinhesseling
Mittleres Management

Bequem ist anders

Im Spagat zwischen strategischem Topmanagement und der operativen Ebene. Das kann sowohl aufreibend sein, als auch erfüllend. Führungskräfte in der sogenannten Sandwichposition müssen in beide Richtungen agieren und vermitteln.

Montag Morgen auf dem Krankenhausflur. „Müller ist diese Woche auch noch krankgeschrieben“, informiert Frauke Kühn ihren Chef. „Ach ja? Denken Sie noch an die Quartalszahlen? Ich brauche sie heute Mittag“, lautet die Reaktion des weitereilenden Oberarztes. Für Frauke Kühn, die in dem öffentlichen Krankenhaus ein zehnköpfiges Team führt, ein typischer Start in die Arbeitswoche. Sie liebt ihren Job im mittleren Management. Momente wie diese frustrieren sie jedoch.

Aha-Effekt im Führungskräfteseminar

Ein Aha-Effekt bei einem Führungskräfteseminar bringt sie weiter. Angesichts des Führungsverhaltensgitters nach Blake und Mouton stellt Kühn fest: „Kein Wunder, dass mein Chef und ich oft aneinander vorbeireden!“ Für ihr eigenes Führungsverhalten hatte sie einen Punkt in dem Koordinatensystem ganz nah an der Achse „Interesse für Personen“ gesetzt. Ihren Chef ordnet sie eng an der Achse „Interesse für Umsatz, Aufgaben, Ziele“ ein. Mit anderen Worten: Die beiden Punkte liegen sehr weit auseinander. In der Praxis heißt das: Kühn schläft eher einmal schlecht, wenn eines ihrer Teammitglieder Probleme hat, als wenn eine Zielvorgabe nicht 100-prozentig erfüllt ist. Bei ihrem Chef ist es genau umgekehrt. 
„Das Modell hat mir vor Augen geführt, wie unterschiedlich wir die gleiche Situation bewerten“, berichtet die Managerin. „Das stelle ich mir nun bei unseren Gesprächen bildhaft vor und richte meine Argumente stärker auf seine zahlenorientierte Wahrnehmung aus. Seitdem verstehen wir uns etwas besser und ich kann die Themen platzieren, die mir wichtig sind.“ Auch beim Umgang mit ihren eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern macht sich Kühn seither bewusster, wo ihr Gegenüber „abzuholen“ ist. „Oft hilft mir ein Perspek­tivwechsel, schließlich kann man jede Sache von mindestens zwei Seiten sehen. Anstatt mich in dem Problem festzubeißen, gewinne ich neue Handlungsfähigkeit und überzeugendere Argumente.“ 

Im Einklang mit eigenen Werten

Das Beispiel zeigt: Führung ist harte Arbeit. Und geführt werden ebenfalls. Aber wer wie der Coach Hans-Peter Greif häufig mit Führungskräften spricht, weiß: Es gibt viele „Sandwiches“, die sich in dieser Rolle sehr wohlfühlen. „Das ist der Fall, wenn das Handeln im Beruf mit den persönlichen Lebenszielen weitgehend übereinstimmt. Viele haben Freude an ihrer Aufgabe, insbesondere daran, etwas zu bewegen und Verantwortung für andere zu tragen“, erklärt Greif.

Allerdings sind die Anforderungen an das Management vielerorts gestiegen. Faktoren sind Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, Informationsflut durch Digitalisierung sowie Fachkräftemangel. Da müssen einige Bedingungen stimmen, damit Vorgesetzte im Einklang mit den eigenen Werten und Zielen führen können: Zum einen brauchen sie eine gute fachliche Qualifikation, gepaart mit der Fähigkeit und dem Willen, zu führen. Zum anderen muss ihnen die betriebliche Organisation ausreichend Handlungsspielraum und Unterstützung bieten. 

Ein junger Hauptabteilungsleiter aus der Automobilbranche schildert seine Situation: Er trägt zum einen die Verantwortung für die Strategie des Vertriebes und zum anderen für eine sehr hohe Zahl von Kundenbetreuern und Kundenbetreuerinnen, die anspruchsvolle Zielvorgaben erfüllen müssen und ständig unterwegs sind. Da kommt zwangsläufig die Personalführung zu kurz und mündet in Überwachung. Für alle Beteiligten ein unbefriedigender Führungsstil. „Ich komme abends oft später nach Hause, als ich wollte. Und bin trotzdem unzufrieden mit dem, was ich geleistet habe.“

Vom Überwachen zum Brückenbauen

Wer sich derart in der Zwickmühle sieht, sollte bei der oder dem eigenen Vorgesetzten darauf hinarbeiten, dass Zielvorgaben überprüft werden und mehr Raum für Führungsaufgaben eingeräumt wird. Als organisatorische Maßnahme kann helfen, die Kundenbetreuer und Kundenbetreuerinnen in Gruppen mit je einem Teamleiter oder einer Teamleiterin zu unterteilen. 

Mit dieser Rolle ist eine klar definierte Weisungsbefugnis verbunden, aber keine Personalverantwortung. Es geht vor allem um das Bündeln von Kommunikationsaufgaben in beide Richtungen, was eine große Entlastung für eine Führungskraft sein kann. Sie selbst sollte regelmäßig Kontakt zu allen Teammitgliedern über persönliche Mitarbeitergespräche oder -beurteilungen halten. Führungskräfte haben die wichtige und schöne Rolle, Brücken zwischen Menschen im eigenen Team, zu anderen Abteilungen und Hierarchieebenen zu bauen.

Mit Blick aufs Team ist es wichtig, auf das Gleichgewicht zu achten. Ein gewisses Maß an Klatsch und Tratsch ist für Gruppen wichtig, muss aber im Rahmen bleiben und darf niemals bösartig sein – ebenso wie Fraktionsbildungen. Auch sollten Vorgesetzte damit leben können, dass sich Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen einmal nicht ausreichend beachtet fühlen, obgleich sie insgesamt einen wertschätzenden Umgang pflegen. Und – auch Führungskräfte dürfen einmal einen schlechten Tag haben. Aber nicht allzu oft. 
„Wer überfordert und gereizt ist, wird irgendwann ungerecht und verliert in den Augen der Teammitglieder an Glaubwürdigkeit und damit den Führungsanspruch“, erklärt der Psychologe Professor Dirk Windemuth vom Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IAG). „Die Schlüsselqualifikation heißt Authentizität im Handeln gegenüber der eigenen Führung, dem eigenen Team und sich selbst.“

Eigene Erfahrungswerte

Was gute und was schlechte Führung ausmacht, erfährt das mittlere Management am eigenen Leib. Vor allem wer selbst schlecht geführt wird – sei es aufgrund 
von mangelnder Kompetenz oder gar Profilneurosen der nächsthöheren Vorgesetzten-, muss auf seine Selbstführung achten. Ein Seminarteilnehmer berichtet von seinem überkorrekten Chef, der selbst bei Millionenbudgets auch kleine Posten bis ins Detail vorgerechnet haben will und jede Entscheidung absegnen möchte. Da bleibt dem Betroffenen nur, seine Belastbarkeit zu erhöhen. Oder den Job zu wechseln. 

Insbesondere das eigene Team stärkt dem mittleren Management den Rücken, wie Kühn aus dem Krankenhaus berichtet: „Wenn ich unpopuläre Entscheidungen in meiner Abteilung umsetzen muss wie Budgetkürzungen oder das Verschieben von Schwerpunkten, hole ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Boot. Ich schildere die Lage und wir suchen gemeinsam eine Lösung. So erziele ich Commitment auch für die Umsetzung, statt mich aufzureiben.“ Eine sehr wichtige Bemerkung lässt die Managerin am Rande fallen: „Und wir lachen im Alltag viel miteinander. Das nimmt enorm viel Druck raus.“

Auf sich selbst achten

Keine schlechte Voraussetzung, um am eigenen Führungsstil zu arbeiten, bei dem die Aspekte Sicherheit und Gesundheit hochgehalten werden müssen. Das tut allen gut – dem Betrieb, dem eigenen Team und sich selbst. Den hohen Anforderungen im mittleren Management zu entsprechen, ohne Raubbau an sich und anderen zu betreiben, erfordert früher oder später die selbstkritische Frage: Wie achte ich auf meine eigene Gesundheit? Wie aufmerksam bin ich gegenüber Veränderungen meines Befindens? Kenne ich Möglichkeiten, mich gesund zu halten, und setze ich diese auch für mich um?

Unterstützen lassen

Verantwortungsvolle Führungskräfte kennen ihre eigenen Grenzen und sind in der Lage, Hilfe zu organisieren und diese anzunehmen, so wie Frauke Kühn. Einige Fertigkeiten, die sie im Führungskräfteseminar gelernt hat, hat die Managerin fest in ihrem Verhalten etabliert und kann sie gut anwenden, beispielsweise bei einem Gespräch mit ihrem Chef: Gerade geht es ihr wieder zu sehr um Zahlen. Sie merkt, wie ihr Blutdruck steigt. Keine gute Verfassung, um noch eine knifflige Personalie anzubringen. Wie sie es gelernt hat, setzt sie die „Flächenübung“ ein und fokussiert ihre Wahrnehmung nur wenige Sekunden auf die Kontaktflächen, die sie mit ihrem Stuhl verbinden. Diese schnell zu erlernende Soforthilfetechnik bringt den Geist sofort zur Ruhe und verringert körperlichen Anzeichen wie erhöhten Herzschlag und Schwitzen. Kühn: „Ich nutze das, wenn mich etwas nervt in Gesprächen, bei Meetings oder wenn ich warten muss. Für andere ist es nicht wahrzunehmen. Außer dass ich souverän bleibe. Und das bekommt mir und meiner Umgebung sehr gut!“

Autorin: Miriam Becker

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Führungskraft im Gespräch mit Mitarbeitern
Interview

Führungskräfte sollten gute Vorbilder sein

Führungskräfte müssen sich ihrer Vorbildfunktion für das Arbeitsklima bewusst sein, erklärt Tabea Scheel, Professorin für Arbeits- und... Weiterlesen

ASA

Let's talk!

„Wirklich? Ist es wieder soweit?“ Ja genau. Drei Monate sind rum, der nächste Termin für den Arbeitsschutzausschuss steht an. Zeit, um sich mit den... Weiterlesen

Zeit- und Leistungsdruck ausgleichen
Zeit- und Leistungsdruck

Druck aktiv ausgleichen

Hin zur Allroundkraft – so haben sich die Jobanforderungen in den letzten Jahrzehnten verändert. Vor allem in Dienstleistungsberufen heißt das:... Weiterlesen