Forschungsteam Prof. Dr. Nils Jent und Lena Pescia, Universität St. Gallen
Foto: Universität St. Gallen
Interview

Inklusion und Vielfalt leben

Professor Nils Jent leitet die angewandte Forschung am Center for Disability and Integration an der Schweizer Universität St. Gallen. Seit einem Motorradunfall im Jahr 1980 ist Jent sprechbehindert, blind und sitzt im Rollstuhl. Das Interview führte er gemeinsam mit seiner wissenschaftlichen Mitarbeiterin Lena Pescia.

Was bedeuten für Sie die Begriffe Vielfalt und Inklusion im Arbeitsleben?

Der Term „Vielfalt“ ist ohne Bezugssystem sinnentleert. Das Management der Vielfalt – englisch das inzwischen berühmt berüchtigte „Diversity Management“ – zielt auf den konstruktiven Umgang mit der Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Menschen ab. Dies zum Nutzen aller Anspruchsgruppen, die für ein System relevant sind. Jedes System ist legitimiert, selber zu entscheiden, ob es einfältig oder vielfältig sein will. Bekennt es sich zur Vielfalt und Verschiedenartigkeit, stellt sich im Gleichen die Herausforderung der Inklusion, die diesen Namen verdient und weit mehr ist als Integration. Inklusion meint, dass ein System (Rechtsstaat, Gesellschaft, Unternehmen, etc.) und die am System teilhaben wollende Person sich konstruktiv auf einander zu bewegen, gegenseitig voneinander lernen und im Miteinander auf gleicher Augenhöhe das System zu einem neuen, anderen weiterentwickeln. Die Teilhabe der Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Menschen am System bedingt ein professionelles Management dieser Vielfalt; „Wir schaffen das“ genügt nicht. Gelingt die Professionalisierung im konstruktiven Umgang mit der Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Menschen, tun sich Chancen beispielsweise in den Bereichen der Innovation sowie der Komplexitätsbewältigung auf. So lässt sich beispielsweise ein gemeinsam von Sehenden und sehbehinderten EntwicklerInnen nach den Vorgaben des Universaldesigns durchgestaltetes Induktionskochfeld von mehr Menschen gut nutzen, da unterschiedliche Ansprüche von Entwicklungsbeginn an mit komplementären Erfahrungshintergründen mitgedacht wurden.

Zu welchen Problemen führt eine Einstellungspolitik, die nur die gesellschaftliche Norm widerspiegelt?

Die Norm beschreibt einen abgegrenzten Bereich, in welchem definierte Merkmale gleich oder sich ähnlich sind. Standardisierung und Normierung machen Sinn bei millionenfach replizierten Produkten und Dienstleistungen. Untauglich sind Standards und Normierungen dagegen zum Vergleichen von Menschen, die allesamt in ihrer jeweiligen Individualität und Befähigung einzigartig sind. Normierung bezogen auf Menschen führt in der Regel zur unhaltbaren Reduktion des Einzelnen auf ein paar wenige Merkmale, die der Individualität in keiner Weise gerecht werden. Kein Mensch ist nur blond und blauäugig oder hat einzig den idealen Wissensrucksack für einen Arbeitgeber. Nebst der unzulässigen Reduktion des Individuums auf ein paar wenige seiner Merkmale, führt Normierung zudem zu Ausschluss und Diskriminierung von Menschen oder Menschengruppen, was nicht nur ökonomisch fragwürdig, sondern ethisch verwerflich ist. Eine homogen zusammengesetzte Belegschaft ignoriert die Vielfalt des Unternehmensumfelds und die Vielfalt der Kunden, statt diese in der Zusammensetzung der Mitarbeiter widerzuspiegeln. Dies führt in letzter Konsequenz zur „Verarmung“, zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit in einem immer vielfältiger und komplexer werdenden Umfeld und zum Untergang des Unternehmens.

Wie sind vor diesem Hintergrund Digitalisierungsprozesse in der Personalrekrutierung zu sehen?

Die digitale Verarbeitung von Bewerbungsunterlagen birgt die Gefahr, dass nur dem „Ideal“ entsprechende Bewerber in den Rekrutierungsprozess gelangen. Der hinterlegte Algorithmus erkennt möglicherweise nur die Übereinstimmung von Stellenbeschreibung und Angaben des Kandidaten. Weiterentwicklungspotential oder die Attraktivität des „Anderen“ und das Potential aus der „Vielfalt“ bleiben allenfalls unentdeckt.

Inwieweit können Unternehmen, aber auch wir alle von der Zusammenarbeit mit Menschen mit Behinderung profitieren?

Die Forschung versucht schon lange den „Business Case“ Diversity Management zu belegen. Zur Berechnung werden Nutzen und Kosten des Diversity Managements in Geldeinheiten interpretiert und einander gegenübergestellt. Diese Messung gestaltet sich jedoch aufgrund des qualitativen Charakters der meisten Vorteilspunkte äusserst schwierig, weshalb viele Untersuchungen zum Schluss kommen, dass der Business Case Diversity Management bisher kaum eindeutig nachweisbar ist. Zu den qualitativen Vorteilspunkten, die sich positiv auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auswirken, gehören z.B. die Erhöhung der Absatzmöglichkeiten (neue Märkte und Zielgruppen) und die Steigerung der Kundenzufriedenheit u.a. durch die Verbesserung von Marketing und Kundenorientierung/-verständnis, die Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit durch gegenseitiges Lernen und und durch den gegenseitigen Wissensaustausch, die Vorteile bei der Gewinnung qualifizierten Personals in einem erweiterten Arbeitsmarkt, die deutlich erhöhte Elastizität gegenüber Veränderungen in der Komplexität des Unternehmensumfeldes, die Steigerung der Mitarbeitermotivation und –zufriedenheit sowie die Verbesserung des Unternehmensimages.

„Zu oft werden Diskussionen zum Thema Inklusion ohne die tatsächlich Betroffenen geführt.“

Konkret in Geldeinheiten gemessen werden können dagegen zumeist die Kosten, wie z.B. Kosten für die Arbeitsplatzanpassungen oder die Beseitigung von baulichen Barrieren. Die reine Ausrichtung des Diversity Managements auf einen Business Case, d.h. die Reduktion auf Nutzenerwartungen, machen jedoch Gleichbehandlung und Antidiskriminierungsbemühungen zu Nebensachen. Von einer doppelten Ausrichtung, sowohl auf die soziale Gleichberechtigung und Antidiskriminierung als auch auf den wirtschaftlichen Nutzen, profitieren wir als Gesellschaft dagegen insgesamt.

Was sind die Probleme, mit denen sich Menschen mit Behinderung heute noch konfrontiert sehen, um auf den ersten Arbeitsmarkt zu kommen?

Mitarbeiter mit Behinderungen werden heute von Arbeitgebern kaum nachgefragt. Sie erscheinen bei der Suche nach Mitarbeitenden nicht auf dem Radar und stellen einen nicht genutzten Talentpool dar. Frühbehinderte sehen sich häufig mit Ausbildungshemmnissen konfrontiert, die ihnen schliesslich die Teilhabe im ersten Arbeitsmarkt erschwert. Bei Unfall- oder Spätbehinderten kommt die sich beschleunigt verkürzende Halbwertszeit des Wissens negativ zum Tragen. Kein Arbeitgeber im ersten Arbeitsmarkt verlässt sich auf diffuse Talente, sondern im Wesentlichen auf ausweisbares, aktuelles Wissen.
Die Kohorte an Arbeitskräften mit Behinderung, die sich im ersten Arbeitsmarkt um tun, ist zahlenmässig zu geringfügig, als dass sich im ersten Arbeitsmarkt ein preisbildendes Arbeitsangebot von Arbeitskräften mit Behinderungen zu etablieren begänne. Das hat zur Konsequenz, dass Arbeitskräfte mit Behinderungen in der Regel ihren tatsächlichen Marktwert genauso wenig einzuschätzen vermögen wie ihre potenziellen Arbeitgeber. Das heisst, bei Arbeitskräften mit Behinderungen funktioniert im ersten Arbeitsmarkt das Prinzip von Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage nicht. Folglich gibt es keinen ersten Arbeitsmarkt für Arbeitskräfte mit Behinderungen, der diesen Namen verdient.
Arbeitgeber greifen bei gleicher Qualifikation nach wie vor auf Mitarbeitende ohne Behinderungen zurück – hauptsächlich aufgrund von gängigen Stereotypen und Vorurteilen. Die Defizite stehen im Vordergrund, ein Werthaltungswandel hat noch nicht stattgefunden.

Was sind die Hemmnisse von Seiten der Arbeitgeber?

Von Seiten der Arbeitgeber bestimmen Stereotype und Vorurteile die Haltung gegenüber (potentiellen) Mitarbeitern mit Behinderungen. Insbesondere dominieren die Ängste vor geringer Leistungsfähigkeit (Stichwort Minderleister), vor den Kosten für Arbeitsplatzanpassungen, vor Spannungen im Kunden-Unternehmensverhältnis, vor innerbetrieblichen Unruhen, vor unerbringbaren Zusatzbelastungen und Herausforderungen der betroffenen Arbeitsteams sowie Ängste vor dem besonderen Kündigungsschutz. Und schliesslich sind nach wie vor zwei Phänomene zu beobachten. Zum einen die tief verankerte Assoziation zum Begriff „Behinderte“ als Menschen vornehmlich mit geistigen und/oder psychischen Behinderungen und vermeintlicher Leistungseinschränkung oder –wandlung. Zum anderen machen die zahlreichen Integrationspreise deutlich, dass so manches Unternehmen dazu neigt, bei der Arbeitsinklusion von Arbeitskräften mit Behinderungen aus sozialer Verantwortung das Pferd von hinten aufzuzäumen, um sich dann frustriert aus dem Engagement für die Arbeitsinklusion Schwerbehinderter zurückzuziehen. Dies, wenn das praktisch chancenlose Erstengagement gescheitert ist. Das Pferd richtig von vorne aufzuzäumen bedeutet, mit der Arbeitsinklusion von Arbeitskräften mit leichten Behinderungen gemeinsam Erfahrungen und Know-How sammeln und als Unternehmensorganisation sich schrittchenweise an grössere Inklusionsherausforderungen zu wagen. Diese Vorgehensweise beansprucht zwar mehr Zeit, garantiert aber weit mehr Erfolg und hochbleibende Motivation.

Was hat sich in den letzten Jahren zum Positiven verändert und wo gibt es noch Schwachpunkte in Deutschland?

In den letzten Jahren wurde das Thema „Inklusion“ vermehrt diskutiert, so dass sich ein Prozess in Gang setzte und das Thema ins Bewusstsein der Öffentlichkeit bzw. der Politik und der Wirtschaft / der Unternehmen trat. Dringend notwendig in der Diskussion ist der bereits erwähnte Werthaltungswandel. Das tatsächliche Wertschätzen von Vielfalt und der konstruktive Umgang mit dieser Vielfalt in unserer Gesellschaft. Einer der Schlüsselbegriffe ist hierbei das „Miteinander“. Zu oft werden Diskussionen zum Thema „Inklusion“ ohne die tatsächlich Betroffenen geführt. Wertschätzung und Achtung lässt sich daran erkennen, dass nicht über eine Gruppe von Menschen entschieden wird, sondern dass gemeinsam mit den betroffenen Menschen an Lösungen gearbeitet wird. Nur der Betroffene selbst kann seine Bedürfnisse realistisch einschätzen und wiedergeben. Zu beobachten ist eine fortschreitende Verzerrung in der Auffassung des Inklusionsbegriffes. Die Zielgruppe, die mit „Inklusion“ zunehmend adressiert wird, sind in Deutschland die Gesellschaftsmitglieder mit Behinderung. Dies greift zu kurz. Inklusion heisst die gegenseitige Teilhabe im gleichwertigen Miteinander auf gleicher Augenhöhe an der konstruktiven Weiterentwicklung einer Gesellschaft zum Nutzen aller.

Welche Unterstützung gibt es für Führungskräfte bei der Einstellung von Mitarbeitern mit Behinderung?

Von staatlicher Seite werden Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor allem von den Agenturen für Arbeit und den Integrationsämtern mit ihren Integrationsfachdiensten beraten und unterstützt.

Welche Unterstützung gibt es für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit Behinderung?

Von staatlicher Seite werden Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor allem von den Agenturen für Arbeit und den Integrationsämtern mit ihren Integrationsfachdiensten beraten und unterstützt.

Wie kann die Inklusion von Menschen mit Behinderung gelingen? Können Sie Beispiele nennen?

Nebst dem Abbau von Barrieren baulicher, infrastruktureller sowie administrativer Art muss vor allem ein Werthaltungswandel stattfinden, damit die Inklusion von Menschen mit Behinderungen im Erwerbsleben gelingen kann. Dieser Werthaltungswandel zielt darauf ab, den nach wie vor defizitorientierten Blickwinkel zum ressourcenorientierten hin zu lenken. Wenn es gelingt, die Fähigkeiten in das Zentrum der Betrachtungsweise zu stellen, wird man auch in der Lage dazu sein, die Arbeitsstrukturen so an die Mitarbeitenden mit Behinderungen anzupassen, dass ihre Stärken und Fähigkeiten zum Tragen kommen und sie einen wertvollen Beitrag leisten können. Kosten, die durch das Erwirken der Barrierefreiheit und Zugänglichkeit entstehen, sind nicht jenen Menschen mit Behinderungen anzukreiden, die sich als Arbeitskräfte einbringen. Viel mehr sind solche Kosten als notwendige Aufwendungen zur Beseitigung von Altlasten und Versäumnissen sowie Diskriminierungen in der Vergangenheit zu begreifen.

Nach wie vor wird ein Mensch mit Behinderung in unserer Leistungsgesellschaft als Minderleister wahrgenommen. Gefragt wird „was geht auf Grund der Behinderung nicht“, statt zu klären „was können sie aufgrund ihrer Behinderung besonders gut, möglicherweise sogar besser als der Durchschnitt der Menschen ohne Behinderung?“. Beispielsweise verfügen überdurchschnittlich viele Menschen mit Asperger-Syndrom über ausserordentliche Befähigungen im Bereich von IT-Routinen, die weit über jene Befähigungen üblicher IT-Fachkräfte gehen. Es sind diese sogenannten komparativen Kompetenzen der Arbeitskräfte mit Behinderung, die im Zusammenspiel mit den geforderten Muss-Kompetenzen von den Unternehmen genutzt werden können. Diese attraktiven, zusätzlichen Kompetenzen sind im Anstellungsprozess qualitativ zu ermitteln und abzuklären.
Damit die Vorteile komparativer Kompetenzen zu einem Erfolgsfaktor werden, sind gezielt Arbeitspartnerschaften zu bilden, die mehr sind als das traditionelle Team. In solchen gezielt zusammengesetzten „Diversity Partnerships“ ergänzen sich die Befähigungen der Arbeitspartner und deren Arbeitsstrukturen dergestalt optimal, dass daraus eine win-win-Situation hervorgeht. Das Center for (Dis)Ability and Integration der Universität St. Gallen hat mit dem „Working-Partnership-Model“ ein Konzept entwickelt, durch welches sich die diametral verschiedenartigen Befähigungen der Arbeitspartner - aufgrund einer Behinderung bzw. nicht-Behinderung - dergestalt nutzenstiftend einbringen lassen, als sich die spezifischen Nachteile aufheben und sich die Vorteile dagegen kumulieren. Entsprechend des Diversity Managements: nutze die Vielfalt und Verschiedenartigkeit.

Entscheidend ist, dass Inklusion nur gelingen kann, wenn sie auch wirklich gelebt wird. Das bedeutet einen gewissen Aufwand für das Unternehmen, das Diversity & Inclusion Management betreiben will, aber ohne geht es nicht. Ein bisschen Diversity bzw. Inklusion nebenbei funktioniert nicht. Ein bisschen schwanger sein geht ja auch nicht. Diversity bzw. Inklusion darf nicht nur auf dem Papier als Unternehmensziel festgehalten werden, weil es gut klingt und marketingtechnisch das Unternehmensimage fördert.

Interview von: Katharina Münster

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Ampel zur Förderung betrieblicher Inklusion steht auf grün
Inklusion

Nationale Förderung betrieblicher Inklusion

Mehr Menschen aus den Behindertenwerkstätten den Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt zu erleichtern, ist das Ziel von „Das Budget für Arbeit”. Weiterlesen

Inklusion am Arbeitsplatz - eine Sache der Einstellung
Inklusion

Eine Sache der Einstellung

In manchen Branchen ist der Arbeitsmarkt leergefegt. Qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden händeringend gesucht – und doch sind viele... Weiterlesen

Führungskraft im Gespräch mit Mitarbeitern
Interview

Führungskräfte sollten gute Vorbilder sein

Führungskräfte müssen sich ihrer Vorbildfunktion für das Arbeitsklima bewusst sein, erklärt Tabea Scheel, Professorin für Arbeits- und... Weiterlesen