Selbstbild und Fremdbild im Einklang
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Selbstbild/Fremdbild

Spieglein, Spieglein ...

Wer nicht weiß, wie das eigene Verhalten beim Gegenüber ankommt, kann Beschäftigte schlecht steuern. Tatsächlich legen Studien bei Führungskräften eine Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild offen. topeins fragte den Unternehmensberater Mario Krauß, wie sich der Graben schließen lässt.

Warum ist es wichtig für Führungskräfte, dass ihr Selbst- und Fremdbild weitestgehend übereinstimmen?

Das ist eine Frage der Authentizität. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann besser führen und wird von anderen als vertrauenswürdig wahrgenommen.

Kennen Sie Beispiele, wo Fremd- und Selbstbild weit auseinanderliegen?

Natürlich. Vor allem, wenn Menschen in historisch geprägten Hierarchien eine Leitungsposition übernehmen und sich damit zugleich die althergebrachten Rollen aneignen – obwohl ihnen diese persönlich gar nicht liegen. 

Was sind denn Möglichkeiten, um Fremd- und Selbstbild abzugleichen?

Bei einem klassischen Führungskräftetraining, wie es unter anderem die Unfallversicherungsträger anbieten, wird das Abweichen von Fremd- und Selbstbild sichtbar oder bei moderierten 360-Grad-Interviews, bei denen Beschäftigte und Führungskräfte ihr Verhalten gegenseitig reflektieren. Viele Menschen sind sich nicht bewusst, wie sie auf andere wirken. Wer sich schulen lassen will, sollte nach „Führungskräfteentwicklung“, „gesundes Führen“ und „gewaltfreie Kommunikation“ suchen oder sich um ein Coaching bemühen.

Die Chance, dass Vorgesetzte auf Unstimmigkeiten im Führungsstil hingewiesen werden, ist gering. Der DGB-Index Gute Arbeit ermittelte 2018, dass knapp die Hälfte der Beschäftigten sich nicht traut, betriebliche Probleme bei Vorgesetzten anzusprechen.

Ja, erst recht nicht, wenn es um Kritik am eigenen Chef oder an der eigenen Chefin geht. Menschen hören sich ungern an, dass es noch ein anderes Bild von ihnen gibt als das, was sie selbst aufgebaut haben. Das gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich stark und fürsorglich präsentieren wollen. Aber selbst wer es allen recht machen will, wird an seine Grenzen stoßen. 

Das klingt ungesund ...

Richtig. In modernen Häusern gehört Selbstkritik zu einem gesunden Führungsstil. Weiß eine Führungskraft um ihre Schwächen, kann sie diese durch die Gesamtleistung des Teams kompensieren. Für manche ist die Selbsterkenntnis ein erhellender Schritt, für andere tut sich ein tiefes Tal auf. Die Person wird Kritik ertragen und die Komfortzone verlassen müssen. Das ist energetisch aufwendig, manchmal sind Süchte zu überwinden, auf jeden Fall gelerntes Verhalten. 

Oft werden Führungskräfte durch Mitarbeitendenbefragungen mit ihrem Fremdbild konfrontiert. Die Reaktion?

Da müssen auch gestandene Führungskräfte schlucken. Aber es darf niemand das Gesicht verlieren! Zeichnet sich ab, dass Fremd- und Selbstbild auseinanderklaffen, müssen erste Gespräche in kleinem Rahmen geführt und fair moderiert werden. Manche Vorgesetzte reagieren gekränkt und ziehen sich zurück nach der Devise: „Die Mitarbeitenden hätten ja vorher etwas sagen können ...“

Das finden Beschäftigte laut einer Umfrage von Ernst & Young schwierig. Nur 42 Prozent bescheinigen ihrem Arbeitgeber oder ihrer Arbeitgeberin eine offene Diskussionskultur. Die Führungskräfte hingegen glauben zu mehr als zwei Dritteln, dass es offen bei ihnen zuginge.

Es ist möglich, diese „Schere“ zu schließen – wenn die oberste Leitung selbst zur Veränderung bereit ist, wie ich es jetzt in einer Klinik erlebt habe. Diese hat Ressourcen für Beratung, Moderation und Schulung bereitgestellt – und auch selbst genutzt. Jetzt wird das Haus homogener geführt. Ein spürbarer, gesunder Unterschied.

Interview: Miriam Becker

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