Vielfältige Belegschaften sind ein Gewinn für alle
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Diversity

Vielfalt als Chance

Keine Belegschaft ist gleichartig. Entscheidend für eine erfolgreiche, sichere und gesunde Zusammenarbeit ist, wie Führungskräfte mit Unterschieden umgehen und wie Vielfalt im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gelebt wird.

Dass Frauen am Arbeitsplatz eher emotional reagieren und sich besser in andere einfühlen können als Männer, ist ein gängiges Klischee. Ebenso klischeehaft oder vorurteilsbeladen ist die Vorstellung, dass Männer rational handeln und führungsstark sind oder dass Ältere Änderungen ablehnen und nichts Neues lernen möchten. Dennoch treffen unzählige Führungskräfte Personal- und Managemententscheidungen auf Basis solcher oft unbewussten Vorurteile. 

Doch Vorurteile bilden Barrieren für Beschäftigte: Sie führen zu Diskriminierung und sie vergeuden Potenzial. Die Deutsche Bahn (DB) tritt diesem Effekt mit der Kampagne „Unconscious Bias“ (deutsch für „unbewusstes Vorurteil“) entgegen. Die DB informiert ihre Belegschaft ausführlich darüber, wie Vorurteile die Wahrnehmung verzerren und damit den Blick auf Menschen verstellen können.

Diversity Management baut Barrieren ab 

Kampagnen wie die der Bahn sind in der Regel Teil eines „Diversity Managements“. Diversity bedeutet Vielfalt – der Begriff geht zurück auf die US-amerikanische Bürgerrechtsbewegung und stellt sich gegen Diskriminierung. Diversity Management in Institutionen, Betrieben oder Verwaltungen nimmt zunehmend Wahrnehmungs- und Unterscheidungsprozesse sowie den Umgang damit in den Blick. Kern des Diversity- Ansatzes ist:

  • Die Unterschiedlichkeit der Menschen anzuerkennen
  • Den Ausschluss von Menschen aufgrund der Zugehörigkeit zu einer Gruppe zu verhindern
  • Die Inklusion benachteiligter und/oder von der allgemeinen Norm abweichender Menschen zu ermöglichen oder zu verbessern

Dies kann durch Teamkonstellationen gelingen, in denen verschiedene Altersgruppen, Menschen unterschiedlichen Geschlechts oder unterschiedlicher sexueller Orientierung, mit oder ohne Behinderung sowie unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft mit verschiedenen Kompetenzen und Erfahrungen zusammenkommen. Gemischte Teams oder Tandems sind nachweislich erfolgreicher. „Das funktioniert, wenn sich beide auf Augenhöhe begegnen“, so Dr. Hanna Zieschang vom Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung.

Von der individuellen Wahrnehmung zur systematischen Analyse

Auch wenn es produktiv ist, Teams zu mixen, Wertschätzung zu propagieren und Vorurteile zu hinterfragen: Im ursprünglichen Sinne eines Diversity Managements greift es zu kurz, die Unterschiedlichkeit zu akzeptieren und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden und Führungskräfte zu schärfen. Diversity Management kann nur dann zur Gleichstellung und Inklusion beitragen, wenn es mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) sowie der -förderung (BGF) verzahnt ist. Und wenn es die Verhältnisse und Entscheidungsprozesse im Betrieb hinterfragt.

Die zu klärenden Fragen sind:

  • Welche Folgen haben die jeweiligen Vorstellungen über eine bestimmte Gruppe für Entscheidungen und Handlungen im Betrieb?
  • Wie wirken sich diese Handlungen auf die verschiedenen Gruppen aus?
  • Wie sind die Dominanz- und Machtverhältnisse verteilt?
  • Wie sind die Ressourcen und Belastungen im Betrieb auf die unterschiedlichen Gruppen verteilt?
  • Haben die betroffenen Gruppen oder Einzelpersonen die Möglichkeit, sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen?

Dominanz- und Machtverhältnisse sind nicht nur für Inklusion und die berufliche Entwicklung, sondern auch für die Gesundheit der Betroffenen relevant. Gibt es in einem Betrieb etwa eine „Überstundenkultur“, an die Aufstiegschancen gekoppelt sind, schließt das all jene Beschäftigten aus, die aufgrund familiärer Verpflichtungen oder weiter Anfahrtswege nicht so lange arbeiten können. Beschäftigte, die regelmäßig länger arbeiten, haben dagegen weniger Zeit für die Erholung und sind infolgedessen meist häufiger krank und weniger leistungsfähig.

Klaren Umgang mit Vielfalt und Zugang zu Ressourcen schaffen 

Im Sinne des gesunden Arbeitens heißt das: Bestimmte Merkmale können für einen Menschen Belastung oder Ressource sein – je nachdem, wie das Umfeld damit umgeht. Dies gilt nicht nur für einzelne Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, sondern auch für Gruppen wie Beschäftigte gleicher Herkunft oder gleichen Alters.

Die bloße Anerkennung der Unterschiedlichkeit kann Benachteiligungen verfestigen – die Chancengleichheit tritt dabei in den Hintergrund. Zentrales Anliegen im Diversity Management ist es daher, die Muster zu verändern oder sie zumindest bewusst zu machen.

Am besten gelingt das mit einer kritischen Bestandsaufnahme der Arbeitsprozesse, Entscheidungsfindungen und Ressourcenverteilung in einer Organisation, an der die Beschäftigten beteiligt sind. Die Analyse sollte dann in einen Handlungsleitfaden mit klar definierten sowie nach innen und außen kommunizierten Zielen einfließen. Wichtig ist der regelmäßige Abgleich der Ziele mit den Ergebnissen und – je nach Bedarf – das Anpassen der Ziele in Absprache mit allen Beteiligten, so Zieschang.

Ansätze aus der Forschung für die Praxis

Der iga.Report 35 „Gesundheitliche Chancen im Betrieb: Schwerpunkt Gender“ ist ein guter Leitfaden für die systematische und gesundheitsgerechte Umsetzung von Diversity Management im Betrieb. Auch wenn der Report sich schwerpunktmäßig mit der Gleichstellung von Männern und Frauen befasst, sind die Modelle und Leitlinien zum praktischen Vorgehen gut auf andere Merkmale wie kulturelle Herkunft, Religion, körperliche Beeinträchtigung oder sexuelle Orientierung übertragbar.

Wer die eigene Aufgeschlossenheit auf den Prüfstand stellen möchte, kann sich zum Beispiel fragen:

  • Halte ich Männer und Frauen gleichermaßen für fähig, eine bestimmte Tätigkeit zu übernehmen? 
  • Ist es richtig, dass die Führungsebene meistens männlich dominiert ist? 
  • Bin ich bereit, einen Menschen mit körperlicher Einschränkung ins Team zu holen? 
  • Traue ich älteren Kollegen noch etwas Neues zu? 
  • Akzeptiere ich, dass im Montage- oder Reinigungsteam niemand mehr Deutsch spricht?
  • Ist es sinnvoll, dass die Gesundheitsangebote fast ausschließlich von Frauen besucht werden? 
Gemeinsam Defizite erkennen und Abhilfe schaffen

Tatsächlich eröffnet sich beim Diversity-Management ein Dilemma. Indem sich eine Organisation gegen die Diskriminierung einer bestimmten Gruppe stellt, untermauert sie zunächst negative Zuschreibungen: zum Beispiel, dass Menschen mit Migrationshintergrund schlecht Deutsch sprechen. „Auch wenn dies nicht auf alle Mitglieder einer Gruppe zutrifft, kann es sinnvoll sein, bestimmte Defizite zu benennen, um sie gezielt angehen zu können“, empfiehlt Zieschang. 

So ist es im produzierenden Gewerbe unerlässlich, Sicherheitsschulungen und Warnhinweise an Maschinen in mehreren Sprachen anzubieten, wenn die in diesem Bereich Tätigen nicht oder nur zum Teil die deutsche Sprache beherrschen. Ergänzend dazu wären Deutschkurse ein guter Weg, um die Sprachbarriere langfristig aufzuheben und für mehr Chancengleichheit und Teilhabe am Arbeitsplatz zu sorgen.

Zielgruppen individuell ansprechen

Ein anderer Handlungsansatz ist die zielgruppengerechte Ansprache. Wer sich etwa wundert, dass Auszubildende sich nicht für den Betriebssport oder Kurse zur Gesundheitsförderung interessieren, sollte die Jugendlichen in die Gestaltung dieser Angebote einbeziehen. Gute Erfahrungen damit hat die GKN Driveline aus Trier gemacht. Zunächst wurde mit Beteiligung der Auszubildenden ein inhaltlich und sprachlich speziell auf die Zielgruppe der 15- bis 20-Jährigen zugeschnittenes BGF-Programm erstellt. Mit der Bezeichnung „Keep Fit“ für Bewegungskurse oder „Keep Healthy“ für Kochkurse und Angebote zur gesunden Ernährung lassen sich die rund 500 Jugendlichen nun deutlich mehr für Gesundheitsthemen begeistern als zuvor.

„Wichtig ist dabei, das Zusammenwirken aller Beschäftigten im Auge zu behalten“, betont Zieschang. Mit anderen Worten: Bei Diversity geht es um Austausch untereinander. Ein wichtiger Hebel in Betrieben ist die Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ganz im Sinne der Präventionskampagne kommmitmensch der gesetzlichen Unfallversicherung.
 

Autorin: Miriam Becker

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