Ein Mann sitzt mit geschlossenen Augen auf einem Sofa
Innere Kündigung

Aus der Deckung holen

Wer Menschen führt, hat es rein statistisch bei jedem sechsten Beschäftigten mit einer „inneren Kündigung“ zu tun – so der aktuelle Gallup Engagement Index. klärt im Interview mit Coachin und Psychologin Dr. Julia Hapkemeyer, welchen Einfluss Vorgesetzte haben, wenn Mitarbeitende „in Deckung“ gegangen sind.

Frau Dr. Hapkemeyer, woran können Führungskräfte eine innere Kündigung erkennen?

Am mangelnden Engagement einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Wer innerlich gekündigt hat, distanziert sich von Inhalten und Aufgaben, vom Kollegium, ja vom ganzen Unternehmen.

Das klingt nach Resignation …

Es manifestiert sich Gleichgültigkeit. Die Arbeit wird als sinnlos betrachtet, die eigene Meinung nicht eingebracht, Aufgaben werden erledigt – gerade so, dass es keine Konflikte gibt –, gemeinsames Essen in der Kantine oder ein Schwätzchen in der Kaffeeküche werden ebenso gemieden wie Betriebsfeiern.

Können Vorgesetzte nicht damit leben? Zumindest erledigen diese Beschäftigten ja weitgehend ihre Arbeit.

Manchmal muss das vielleicht sein. Aber nicht über einen längeren Zeitraum. Denn die Situation ist für alle Beteiligten unbefriedigend. Die anderen Teammitglieder fragen sich, warum sie mehr leisten sollen. Die ablehnende Haltung strahlt auf andere ab. Und zufrieden sind die, die innerlich gekündigt haben, ja auch nicht – sie erkranken häufiger und länger. 

Warum kündigen diese Menschen nicht richtig?

Manche bewerben sich erfolglos. Andere wollen die Vorteile, die ihre Beschäftigung bietet, nicht einbüßen, beispielsweise einen gewissen Status oder die Nähe zum Wohnort.

Wenn es solche Personen im eigenen Team gibt, was ist dann zu tun

Dem Auslöser auf die Spur kommen. Meist geht es um enttäuschte Erwartungen. An welcher Stelle die Balance zwischen Geben und Nehmen aus Sicht einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters gekippt ist, lässt sich nur in einem ehrlichen Gespräch klären – das gilt auch für die Führungskraft. Vielleicht ist es angezeigt, Ungleichbehandlungen im Team einzugestehen oder eine alte Geschichte gemeinsam abzuhaken. Auf jeden Fall sollte die Führungskraft den eigenen Handlungsspielraum nutzen und kritisch prüfen, ob die betroffene Person und ihre Tätigkeit noch „matchen“, also zueinander passen (siehe Fragebogen auf Seite 20).

Ist eine Gefährdungsbeurteilung hilfreich?

Ja, wenn sie psychische Belastungsfaktoren berücksichtigt. Viel kann zudem gewonnen werden, wenn die Führungskraft den Frust der oder des Beschäftigten anerkennt und sich ehrlich interessiert. 

Das liegt nicht allen Vorgesetzten. Bringt schlechte Führung Menschen dazu, innerlich zu kündigen?

Nicht zwingend. Gute Führung bringt motivierte Beschäftigte zu Bestleistungen. Umgekehrt verstärkt schlechte Führung belastende Merkmale einer Tätigkeit wie monotone Aufgaben oder Arbeitsverdichtung. Eine ungerechte, laute Führungskraft oder das Tolerieren von Mobbing innerhalb des Teams können sehr stark demotivieren, führen aber nicht per se zu einer inneren Kündigung.

Anders als beim Burn-out, wenn Menschen einer Summe von Belastungsfaktoren nicht mehr standhalten, ist eine innere Kündigung eine individuelle Entscheidung. Wie kommt es dazu?

Arbeitnehmende und Arbeitgebende haben Erwartungen aneinander, ausgesprochene und unausgesprochene. Jeder Mensch ist ein soziales Wesen und wünscht sich neben einer angemessenen Entlohnung auch soziale Bestätigung. Das ist ein Bestandteil des psychologischen Vertrags, den beide Seiten miteinander eingehen. Haben Beschäftigte den Eindruck, dass ihre Führungskraft und/oder das Unternehmen ihren Teil des Vertrags nicht gänzlich erfüllen, erleben sie das als Vertrauensbruch und fühlen sich berechtigt, an ihrer Leistung ebenfalls Abstriche zu machen. 

Ist es bei hoher Belastung wie Arbeitsverdichtung nicht richtig, hin und wieder Nein zu sagen?

Durchaus. Aber nicht als Grundhaltung. Die innere Kündigung ist ein ungesunder Weg, sich von einer Aufgabe und den damit verbundenen Kontakten zu distanzieren.

Was ist, wenn die Erwartungen der betreffenden Person nicht angemessen sind? 

Dann muss die Führungskraft dies klar sagen und zugleich ankündigen, dass die Leistungsbereitschaft wieder angepasst werden muss. Keinesfalls sollten Vorgesetzte falsche Hoffnungen wecken, sondern eine ehrliche Rückmeldung zu den erbrachten Leistungen und geäußerten Erwartungen geben. 

Und wenn private Faktoren eine Rolle spielen wie ein Pflegefall in der Familie oder eine Scheidung?

Dann kann ein „Dienst nach Vorschrift“ als Pakt geschlossen werden. Das Umfeld sollte so weit wie möglich im Bilde sein. Nach einem festgelegten Zeitraum sollten beide Seiten erneut besprechen, wie das Gleichgewicht wiederhergestellt werden kann

Ist innere Kündigung ein Phänomen älterer Beschäftigter?

Nicht alle kommen mit dem Wandel der Arbeitswelt zurecht, fühlen sich fachlich abgehängt und nicht wertgeschätzt – beides oft zu Recht. Dann muss die Führungskraft zum einen Anerkennung für das Geleistete zeigen, zum anderen prüfen, inwieweit Schulungen fehlten oder der Wandel schlecht begleitet wurde. Eine Qualifikationsmaßnahme oder ein Tandem mit jüngeren Beschäftigten kann hilfreich sein. Vielen Menschen, die innerlich gekündigt haben, stehen ja noch einige Jahre bis zur Rente bevor. Daher sollten sie zum Wohle aller Beteiligten in die Pflicht genommen, aber auch eingebunden und gefördert werden. 

Und wie sieht es bei jungen Beschäftigten aus?

Junge Menschen erwarten sehr viel Transparenz von ihren Vorgesetzten. Hier sind regelmäßige und ehrliche Mitarbeitergespräche das beste Mittel, um das Engagement aufrechtzuerhalten. 

Autorin: Miriam Becker

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