Führungskultur : Beteiligung: Auf die Dosis kommt’s an

Beteiligung ist nicht automatisch positiv, denn: „Je höher die Erwartungen, desto tiefer der Fall“, warnt Professorin Hiltraut Paridon vor unbedachtem Handeln. Damit will die Leiterin des Studiengangs Medizinpädagogik an der SRH Hochschule für Gesundheit in Gera keinesfalls Führungskräfte davon abbringen, ihre Teams in Entscheidungsprozesse einzubinden. Doch sie empfiehlt: Alle sollten sich vorher im Klaren darüber sein, welche Ziele mit der Beteiligung verfolgt werden – und wo die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter endet.

Wer beispielsweise in der Verwaltung eine bestimmte Anzahl von Anträgen bearbeiten muss, wird von dieser Pflicht nicht entlastet werden – solange der Umfang realistisch gut zu schaffen ist. Gemeinsam können Arbeitsumgebung und -organisation jedoch verbessert werden, sodass die Aufgaben leichterfallen und Zeit eingespart wird. Doch Unliebsames wird weiterhin zu erledigen sein. Deshalb ist es wichtig, von Anfang an die Leit­planken eines Beteiligungsprozesses sichtbar zu machen – ohne den Eindruck zu erwecken, kein Interesse an den Ideen der Beschäftigten zu haben.

Beteiligung ist eine Gratwanderung

Zugegeben, das ist eine Gratwanderung. Führungskräfte, die sie beherrschen, bewegen sich zwischen „Wir wollen eure Ideen, um gemeinsam besser zu werden“ und „Das ist kein Wunschkonzert. Wir werden nicht alles umsetzen. Aber wir kommunizieren, warum wir etwas aufschieben oder ablehnen“.

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fordert Beteiligung ebenfalls einiges ab: Motivation und Frustrationstoleranz. Zum einen werden ihre Ideen und Diskussionsbeiträge eingefordert, damit sie ihren Betrieb oder ihre Verwaltung voranbringen. Zum anderen müssen sie akzeptieren, wenn ihre Vorschläge nicht angenommen werden. „Manche Beschäftigte halten durch, andere ziehen sich zurück, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Engagement nichts bringt“, fasst Paridon zusammen.

Beteiligung ist ein Lernprozess

Gewinnbringende Beteiligung ist ein Lernprozess für Führungskräfte und Beschäftigte. „Es erfordert von den Beteiligten Kritikfähigkeit, wenn ihre Vorschläge bewertet werden. Trifft die Führungskraft dabei den richtigen Ton, kann eine Ablehnung trotzdem als wertschätzend empfunden werden.“ Wo das Nicht-Annehmen eines Vorschlags jedoch dazu führt, dass sich die Person insgesamt abgelehnt fühlt oder resümiert: „Meine Meinung interessiert die da oben ja eh nicht“ – dort sitzt der Stachel der Frustration tiefer. In diesen Fällen sollte individuell nachgefragt werden, am besten anlassbezogen und nicht erst beim nächsten Mitarbeitendengespräch.

Beteiligung ist kein Selbstläufer

Wie Beteiligung funktionieren kann, zeigt das Ehepaar Rosenhagen. Für seinen mittelgroßen Metallbaubetrieb hat der Inhaber eine Morgenrunde eingeführt. Jeden Arbeitstag um sieben Uhr stehen alle – vom Azubi bis zum Chef – im Kreis beieinander. Sie berichten, was am Vortag gelaufen ist und heute ansteht. Gemeinsam wird die Arbeit verteilt, beispielsweise wer auf Montage fährt und wer in der Werkstatt bleibt. Diese Runden sind kein Rosinenpicken. Der Chef fällt die Entscheidungen. Aber die Beschäftigten werden nach ihrer Einschätzung gefragt und je nach Expertise und Gemengelage folgt Heiko Rosenhagen ihren Vorschlägen oder entwickelt eine Lösung im Team. „Wir teilen unser Wissen und entwickeln uns gemeinsam weiter“, resümiert der Metallbauer. „Früher hing alles an mir. Heute sind wir ein stabiler Betrieb.“

Ein Selbstläufer war der Austausch nicht. „Am Anfang waren die Beschäftigten eher erschrocken nach dem Motto ‚Oh je, ich werde nach meiner Meinung gefragt‘“, berichtet seine Frau. Aber die Beschäftigten hätten mit der Zeit gemerkt, dass sie ernst genommen werden – es habe ein Dreivierteljahr gedauert, bis offen gesprochen wurde. ­

Bianca Rosenhagen nennt ein Beispiel:­ „Mir fiel auf, dass die Arbeitsplätze unordentlich waren und ich habe die Beschäftigten darauf angesprochen. Ein paar Tage später kamen sie zu dritt mit einem Vorschlag für ein Ordnungssystem zu mir. Seitdem sind Werkzeuge an allen Arbeitsplätzen an der gleichen Stelle zu finden. Die nervige Sucherei hatte damit ein Ende.“

Der Ausgang ist ungewiss

Gerade wenn es um sie selbst betreffende Angelegenheiten wie Sicherheit und Gesundheit geht, wirkt sich das „Gefragtwerden“ positiv auf Motivation und Identifikation der Beschäftigten aus. Doch leider treffen Aufsichtspersonen wie Christina Fratzscher von der Abteilung Arbeitsschutz des Regierungspräsidiums Gießen in den Betrieben auf die Klassiker für fehlgeleitete Beteiligung: Mitarbeitendenbefragungen, deren Ergebnisse stillschweigend unter den Tisch fallen – entweder weil sie der Leitung nicht gefallen haben oder weil nicht klar geregelt ist, wie sie in Maßnahmen umgemünzt werden können. Fratzscher betreut im Auftrag des Regierungspräsidiums Gießen Gewerbebetriebe. Sie betont, wie wichtig Kommunikation und Transparenz seien: „Beschäftigte haben ein feines Gefühl dafür, ob Beteiligungsangebote ernst gemeint sind.“ Aufgabe der Führungskräfte ist es, die organisatorischen Voraussetzungen für eine Beteiligung zu schaffen, Entscheidungen herbeizuführen und die Umsetzung zeitnah zu planen. Wichtige Verbündete sind dabei betriebliche Interessenvertretungen.

Brückenschlag zu den Beschäftigten

Deutlich häufiger als in anderen Wirtschaftszweigen vermissen Beschäftigte im öffentlichen Dienst, sich in Fragen der Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit einbringen zu können. Das zeigt eine Umfrage im Auftrag der Präventionskampagne kommmitmensch: Jede zweite befragte Person im öffentlichen Dienst fühlte sich hinsichtlich ihrer Interessen nicht wahrgenommen.

Die Gefährdungsbeurteilung – Pflicht für gewerbliche Betriebe ebenso wie für öffentliche Einrichtungen – ist eine Steilvorlage für Beteiligung. Manfred Sterzl, Leiter der Prävention der Unfallkasse Nordrhein-Westfalen: „Die Angestellten sind die besten Fachleute für Gefährdungen an ihrem Arbeitsplatz, zudem gibt es unterschiedliche Einschätzungen – etwa bei psychischen Belastungen, die ein Aspekt der Gefährdungsbeurteilung sind. Um herauszufinden, was das Personal beschäftigt, müssen Führungskräfte den Dialog suchen.“

Christina Fratzscher erinnert sich an einen Beteiligungsprozess im eigenen Hause. Als psychische Belastung explizit in die Aufsichtsarbeit eingebunden wurde, machte sich Unsicherheit breit – bei vielen Aufsichtspersonen ebenso wie auf betrieblicher Seite. Zwar war die Vorgehensweise von der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) vorgegeben. Trotzdem erhielten die Aufsichtspersonen als Beteiligte die Möglichkeit, in einer Arbeitsgruppe Erfahrungen auszutauschen. „Hier konnten wir uns gegenseitig den Rücken stärken und konkrete Vorschläge zur Verbesserung des Prozesses entwickeln“, berichtet Fratzscher. Einiges davon ist in die weiteren Empfehlungen und Schulungen für Aufsichtspersonen aufgenommen worden und zeigt, wie die Kombination aus einer Verordnung von oben und einem Beteiligungsprozess ohne Frust funktionieren kann.

Führungskräften gibt Paridon in Sachen Beteiligung einen Tipp mit auf den Weg: „Nachfragen, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz konkret meinen, wenn sie über Probleme klagen, und sie selber Lösungsmöglichkeiten vorschlagen lassen – diese Form der Beteiligung lässt sich ohne aufwendige Prozesse verwirklichen und ist höchst effektiv.“

Autorin: Miriam Becker