Gefühle im Job - Mann
© Thomas Walloch
Gefühle im Job

Herz und Verstand

Gefühle gehören zum Job – im Guten wie im Schlechten. Beschäftigte bringen ihre Wünsche und Ängste in die tägliche Arbeit. Führungskräften geht es nicht anders. Dabei sollten sie ihren eigenen Gefühlshaushalt ebenso einschätzen können wie den ihrer Teammitglieder – wie das gelingen kann, zeigt topeins.

Viele Führungskräfte stellen an sich selbst den Anspruch, Gefühle „draußen zu lassen“. Nette Idee – wird aber nicht funktionieren. Denn Emotionen kann niemand einfach so abstellen. Vorgesetzte sollten sich ihre eigenen Gefühle bewusst machen und den Einfluss auf ihr Führungsverhalten kennen. 

Tatsächlich identifizieren sich Menschen eher mit Führungspersönlichkeiten, die sie als authentisch wahrnehmen. Vertrauen zu entwickeln und mit der Zusammenarbeit positive Gefühle zu verbinden, fällt dann leichter – alle Beteiligten sind leistungsbereiter. Für eine Führungskraft, die aufrichtig wirkt, springt man lieber in die Bresche als für ein „Pokerface“.

Basierend auf Forschungen über Authentizität und Selbstbestimmung gehen Fachleute davon aus, dass sich dieses Verhalten auch positiv auf die Führungskraft selbst auswirkt. Klingt logisch: Wer im Einklang mit den eigenen Gefühlen handeln kann, erlebt sich selbst als wirkungsvoll und schont die eigenen Ressourcen. 

Einfach mal den Ärger rauslassen?

Sollte die Führungskraft also ganz authentisch den aufgestauten Ärger vor versammelter Mannschaft rauslassen? Kommt darauf an. Erstens auf die Umstände: Keinesfalls sollte jemand „niedergemacht“ werden. Zweitens auf die Angemessenheit: Der Anlass muss für alle Beteiligten nachvollziehbar und die Kritik angemessen sein. Drittens: Es ist die Ausnahme und Auftakt zu einem konstruktiven Gespräch.

Dabei hilft beispielsweise gewaltfreie Kommunikation: Das Handlungskonzept von Marshall B. Rosenberg lehrt einen achtsamen Dialog, der auf gegenseitigem Respekt basiert. Gerade wo die Arbeitsaufgaben selbst emotional fordernd sind wie in Gesundheitsberufen, gibt Wertschätzung untereinander den notwendigen Rückhalt für den Job. Wo sie fehlt, lastet schlechte Stimmung bis hin zu offenen Aggressionen auf der Psyche des ganzen Teams.

Perspektivwechsel hilft

Gut für die Gemüter der Beschäftigten sind Vorgesetzte, die die eigenen Gefühle kennen und genug Empathie besitzen, um sich auch einmal „in die Schuhe ihres Gegenübers zu stellen“. Durch einen solchen Perspektivwechsel kann der Druck aus einer kritischen Situation genommen und das Gegenüber emotional entlastet werden. Oft ist erst ein konstruktiver
Dialog möglich, wenn die dicke Luft bereinigt wurde.
 
„Führungskräfte sollten nie unterschätzen, was mit positiven Gefühlen zu erreichen ist“, betont Dr. Marlen Cosmar vom Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IAG). Die eigene Begeisterung für ein neues Projekt oder über einen guten Abschluss darf ansteckend sein. Und über Lob freuen sich nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die guten Vibes sind auch für die Führungskraft selbst angenehm.

Sand im Getriebe

Es geht also um kluges Haushalten mit Gefühlen, die sogenannte emotionale Intelligenz. Und die erreicht man insbesondere durch Authentizität. Doch authentische Führung ist keineswegs ein Freifahrtschein für cholerische Anfälle. Auch als Chef oder Chefin gilt: Das persönliche Wohlbefinden darf nicht über dem der Beschäftigten stehen. Umgekehrt gilt dies ebenso. Wer sich über Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ärgert, ohne dem Ausdruck zu verleihen, schadet allen Beteiligten. Denn diese unausgesprochene Belastung der Führungskraft wirkt wie Sand im Getriebe des gesamten Teams. Es gilt, die richtige Balance zwischen ausreichender Empathie und zu viel Nähe zu finden.

Fachleute sprechen von Emotionsarbeit (siehe nebenstehenden Kasten): nach außen ein „gefordertes“ Gefühl zu zeigen, auch wenn es innerlich anders aussieht. In Dienstleistungs- und Gesundheitsberufen wird das im Umgang mit der Kundschaft erwartet. Es gibt Studien, die anhand von Personal für Flugbegleitung oder für die Kontrolle von Fahrkarten den Faktor „Emotionsarbeit“ mit dem Missbrauch von Suchtmitteln, mit Kopfschmerzen und weiteren gesundheitlichen und psychischen Beschwerden in Zusammenhang bringen. 

Führen als Emotionsarbeit

Emotionsarbeit ist auch von Führungskräften im Umgang mit ihren Teams gefordert. Gerade in kritischen Phasen wie Veränderungsprozessen ist Führungsarbeit stark fordernd. Das Management muss mit der eigenen Angst fertigwerden. Zugleich gilt es, die Gefühle der Beschäftigten wahrzunehmen und angemessen zu reagieren. Muss die Führungskraft jedoch um „den heißen Brei“ herumreden, wird dieser Widerspruch zur Belastung. Die emotionale Dissonanz wirkt sich – unter anderem laut einem Forschungsprojekt (F 2353) „Emotionsarbeit“ 2016 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) – negativ auf ihr mentales und körperliches Befinden aus.

Die Universität Hamburg schlägt in solchen Fällen ein strategisches „Surface Acting“ (SA) vor, um den Spagat zwischen Gefühlsnormen und Selbstfürsorge auszuhalten: Der Gefühlsausdruck wird so gesteuert, dass er äußeren Anforderungen genügt. Eigene Gefühle werden zurückgehalten. Das kann in bestimmten Fällen sinnvoll sein. Aber SA ist ein emotionaler Belastungszustand, der mit schlechtem körperlichen Empfinden sowie geringerer Arbeitszufriedenheit und stärkerer Kündigungsabsicht einhergeht. „Deep Acting“ (DA) hingegen wirkt sich weniger negativ auf die Leistungsfähigkeit aus (siehe auch Kasten auf Seite 6). 

Herz und Verstand

Gut zu wissen: Der Umgang mit Emotionen ist trainierbar. Hilfreich ist, sich selbst vor Überlastung zu schützen, denn Stress sorgt dafür, dass die „Zündschnur“ kürzer wird. Also sollten Führungskräfte auch aus emotionaler Sicht auf die eigenen Erholungszeiten und Pausen, gesunde Ernährung und auf Ausgleich nach Feierabend achten.

Die Kampagne kommmitmensch der Berufsgenossenschaften und Unfallkassen zeigt auf, wo Raum für Gestaltung ist. Ein betriebliches Instrument hebt Dr. Marlen Cosmar im Gespräch besonders hervor: „Die Berücksichtigung psychischer Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung sollte dazu führen, dass auch emotionale Aspekte bei der Arbeit systematisch angegangen werden.“ Denn um gesund zu führen, braucht es beides: Herz und Verstand.

Autorin: Miriam Becker

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