topeins 4/2021

18 VERANTWORTLICH FÜHREN top eins 4 | 2021 gar nicht geschehen ist. Insgesamt kann das einen Innovationsschub mit sich bringen.“ Wenn Mitarbeitende hin- gegen davor zurückschrecken, Fehler zu machen und über sie zu sprechen – etwa aus Angst vor Sanktionierung –, steht dies kreativen Einfällen entgegen. „Auch ich mache Fehler!“ Eine positive Fehlerkultur geht Hand in Hand mit weiteren Merkmalen ei- ner positiven Unternehmenskultur: respektvolles Miteinander, Führungsstil auf Augenhöhe sowie eine vertrauens- volle Arbeitsatmosphäre. Vorgesetzte prägen als Vorbild die Unternehmens- kultur und damit auch die Fehlerkultur entscheidendmit. „Führungskräfte soll- ten eigene Fehler offen eingestehen und damit signalisieren, dass Fehler ganz normal sind“, sagt Ruge. „Gleicherma- ßen sollten sie Beschäftigte, die Fehler melden oder zugeben, dafür loben.“ Da- mit schaffen Führungskräfte eine Atmo- sphäre, in der sich Beschäftigte unvoll- kommen und verletzlich zeigen können, ohne an Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu verlieren. Spüren Beschäftigte diese Sicherheit – in Fachkreisen Psychologi- sche Sicherheit genannt –, übernehmen sie Verantwortung für ihr Handeln und sind bereit, über Fehler zu sprechen. Nicht auf Kosten der Sorgfalt Aber erhalten Beschäftigte durch eine positive Fehlerkultur nicht einen Frei- fahrtschein fürs Fehlermachen? Keines- falls! Gerade im öffentlichen Dienst gibt es eine Vielzahl an Tätigkeiten, in de- nen nachlässiges Verhalten unbedingt zu vermeiden ist. Denken wir an fehlen- de Persönliche Schutzausrüstung beim Feuerwehreinsatz. Oder an Verfahren in Amtsgerichten, die der Gesetzgeber exakt vorschreibt und daher wenig Spiel- raum lässt. „Führungskräfte sollten zwi- schen Aufgaben und Organisationsfor- men unterscheiden können, bei denen experimentiert werden kann und Fehler daher erwünscht sind – und wann das nicht geht“, sagt Richenhagen. Inakzep- tabel sind zudem Fehler, die absichtlich herbeigeführt werden. Von Fehlern zu Lösungen Und was die gestürzte Mitarbeiterin aus unserem fiktiven Eingangsbeispiel be- trifft: Wir nehmen mal an, sie zog sich keine schweren Verletzungen zu und erholte sich schnell vom Sturz. Zudem nehmen wir an, dass der Vorfall die Ab- teilungsleiterin beschäftigte: Ihr wur- de bewusst, dass sie ihre Beschäftigten stärker für die Unfallrisiken imBüro sen- sibilisierenmuss. Daraufhin stieß sie In- formationsveranstaltungen über Sicher- heit amArbeitsplatz an und ermunterte das Team, sich bei fehlendemEquipment bei ihr zumelden. Einwünschenswertes Szenario, in welchem die gesamte Ab- teilung durch den Fehler lernen konnte. RETROSPEKTIVE Teams nutzen Retrospektiven, um ihre Arbeitsweise und -pro- zesse zu hinterfragen und sie auf Fehler zu prüfen. Nach Ab- schluss eines Projektes setzt sich dazu die Arbeitsgruppe zusammen und debattiert: Was lief gut und was nicht so gut? Wie können wir künftige Projekte besser gestalten? FUCK-UP-EVENT Fuck up ist englisch und be- deutet „vermasseln“. Auf Fuck- up-Events sprechen Personen über berufliche Fehlschläge und gewonnene Erkennt- nisse. In Unternehmen und der Wissenschaft sind solche Gesprächsrunden verbreitet. PINGUIN-AWARD Mit dem Pinguin-Award küren Unternehmen regelmäßig den „wertvollsten“ Fehler. Das ist derjenige Fehler, aus dem das Unternehmen besonders viel gelernt hat. Beschäftigte, die einen Misserfolg erlebt haben, können sich bewerben. >> F#CK UP Fehlerkultur im Team prüfen: kommmitmensch.de/die- kampagne/handlungsfelder- im-fokus/fehlerkultur Adobe Stock/gearstd, Adobe Stock/migfot0/alya_haciyeva/MicroOne, iStock/Agor Drei Ideen für Gespräche über Fehler