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Indirekt steuern: Wie Führungskräfte Unternehmensziele erreichen
Teamleitende, die ihre Teams kaum sehen, müssen neue Wege der Führung finden. © Marika Kleinhesseling
Arbeiten 4.0

Indirekt steuern: Wie Führungskräfte Unternehmensziele erreichen

Unternehmen machen ihrem Management klare Vorgaben, was zu erreichen ist. Aber der Weg dorthin? Den müssen Führungskräfte oft selbst gestalten.

Datum: 06.06.2019

Unternehmerisches Handeln, also beispielsweise Aufgaben zu priorisieren oder strategische Entscheidungen zu treffen, waren früher dem Management vorbehalten. Heute sind Hierarchien flacher, Prozesse digitaler, globaler und agiler. Vorgesetzte geben weniger das „Wie“ eines Prozesses vor als das „Was“ in Form einer Zielvorgabe.

Das Führungswerkzeug dazu heißt „indirekte Steuerung“. Diese ist erstmal weder positiv noch negativ. Es kommt auf die Fähigkeit der Führung und die aktive organisationale Gestaltung im Unternehmen an, Über- und Unterforderung zu vermeiden. Wo eine indirekte Steuerung gelingt, gehen selbstständig agierende Menschen motiviert ans Werk. Wo sie scheitert, kann dies gravierende Auswirkungen auf die Gesundheit der handelnden Personen und auf den Unternehmenserfolg haben.

Magenschmerzen und üble Laune?

Beispiel gefällig? Ein Bankberater in einem kleineren Ort hat den Beruf gewählt, weil er Familien gern zur Finanzierung ihres Eigenheims oder älteren Menschen zu einer guten Geldanlage verhilft. Doch nun hat sich der Führungsstil geändert: Die Zentrale gibt feste Ziele vor. Seither kommen jeden Montag die aktuellen Ertragszahlen des Beratungsteams auf den Tisch und werden mit den anspruchsvollen Vorgaben verglichen. Abweichungen erhalten vor dem gesamten Team kritische Kommentare, Erfolge werden als selbstverständlich angesehen. Die Auswirkung: Der Bankberater hat weniger die Interessen der Kunden im Blick als seinen Ertrag. Auch nimmt er mehr Beratungen an, als er seriös leisten kann. Und bereits am Sonntag bekommt er mit Blick auf das Montagsmeeting und das engmaschige Controlling Magenschmerzen und üble Laune.

Viel Raum für „interessierte Selbstgefährdung“

Der Fachbegriff für den Versuch, hohe Anforderungen durch Mehrarbeit und Abstriche an der Qualität zu erfüllen, lautet: interessierte Selbstgefährdung. Wer selbst daran interessiert ist, Ziele zu erfüllen, gefährdet dafür seine eigene Gesundheit. Früher eher ein Phänomen der Selbstständigen und Topmanager, ist sie heute als Folge psychischer Fehlbelastung auf allen Hierarchieebenen anzutreffen. Die indirekte Steuerung gibt viel Raum für interessierte Selbstgefährdung.

Ein anderer Fall zeigt, dass indirekte Steuerung eine positive Eigendynamik entfalten kann: In einer ebenfalls kleinen Bank variieren die Ziele je nach Struktur der Kundschaft. Die Vorgaben für das Beratungspersonal werden in persönlichen Gesprächen vereinbart und können im Laufe des Jahres ebenfalls in Gesprächen angepasst werden. Die Teammitglieder setzen Prioritäten und genießen gewisse Freiheiten bei der Wahl ihrer Arbeitsorte und -zeiten. Übergreifende Aufgaben teilt das Team nach Fähigkeiten untereinander auf und alle unterstützen sich gegenseitig. Dabei tragen jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin auch einen Anteil „unliebsamer“ Arbeiten. Die Führung achtet darauf, dass sie selbst keine widersprüchlichen Anforderungen stellt. Nicht zu vergessen: Erfolge werden gemeinsam gefeiert.

Hohe Anforderungen an das Selbstmanagement

„Insbesondere Führungskräfte sind dabei gefordert, sich immer wieder selbst zu hinterfragen“, erklärt Dr. Susanne Roscher, Leiterin des Referats Arbeitspsychologie der VBG und des Sachgebiets „Neue Formen der Arbeit“ der DGUV, und verweist auf die Initiative „Mitdenken 4.0“. Dort sind Arbeitshilfen und ein Forschungsprojekt zu finden, die sich mit dem Wandel der Führungsanforderungen beschäftigen. Klar ist: Die Freiräume und der Wunsch nach Erfolg stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Das Erfolgsrezept lautet „arbeitsbezogene Selbstsorge“. Dabei gelingt es, die Aufgaben durch ein gutes Selbstmanagement und eine hohe Entscheidungskompetenz souverän zu bewältigen – ohne dabei die eigenen Ressourcen, das Privatleben und die Gesundheit überzustrapazieren.

Autorin: Miriam Becker

Indirekte Steuerung bedeutet …

  • Führen über Ziele
  • Übertragen der Verantwortung auf Beschäftigte aller Hierarchien
  • Systematisches Rückmelden des Zielerreichungsgrades
  • Benchmarking anhand von Kennzahlen

Die Theorie der indirekten Steuerung hat das Team von Prof. Andreas Krause an der FH Nordwestschweiz in seiner arbeits- und organisationspsychologischen Forschung aufgegriffen und weiterentwickelt: „Führen durch Ziele – Chancen und Risiken indirekter Steuerung“ mit Quick-Checks und Handlungshilfen

Teil der Serie „Arbeiten 4.0“

Die Arbeitswelt der Zukunft wird anders aussehen als heute. Sie wird (noch) digitaler, flexibler und vernetzter. Doch wird sie auch besser sein? Werden die Menschen selbstbestimmter und gesünder arbeiten? Arbeit ist konstantem Wandel unterzogen, das war schon immer so. Eine Entwicklung hat sie in den letzten Jahren besonders geprägt und verändert: die Digitalisierung. Einst machte die Dampfmaschine aus Bauern Industrieschaffende; heute werden Beschäftigte durch Robotik, IT- und Kommunikationstechnologie ersetzt. Der Begriff „Arbeiten 4.0“ legt den Fokus – anders als der Begriff „Industrie 4.0“ – auf die neuen Arbeitsverhältnisse und Arbeitsformen, auch außerhalb der Industrie.

Diese neuen Arten von Arbeit bergen Chancen und Risiken für die Beschäftigten und stellen gleichzeitig das soziale Sicherungssystem auf die Probe. topeins betrachtet im Jahr 2019 das Thema Arbeiten 4.0 genauer – in jeder Ausgabe wird ein anderer Aspekt der neuen Arbeitswelt vorgestellt: „Erreichbarkeit“, „flexibles Arbeiten“, „Führen 4.0“, „neue Technologie“, „Demografischer Wandel“ sowie „Zeit- und Leistungsdruck“. Im Jahresverlauf werden nicht nur die Vor- und Nachteile beleuchtet. Vielmehr rücken die Ideen in den Blickpunkt, wie Führungskräfte mit den neuen Entwicklungen umgehen können.

Veröffentlicht von: Redaktion