Gesundheitsschutz : Neurodiversität im Arbeitsalltag: Was gute Führung ausmacht

Können Sie bitte bei Gelegenheit das Protokoll fertig machen?“ Was freundlich und selbstverständlich klingt, kann bei neurodivergenten Menschen zu Missverständnissen und Stress führen. Was heißt „bei Gelegenheit“ genau: heute, morgen, nächste Woche? Ist es eine Bitte oder eine verbindliche Aufgabe?

An diesem Beispiel zeigt sich, was Neurodiversität im Arbeitsalltag bedeutet: Menschen nehmen Informationen und Reize nicht alle gleich wahr und verarbeiten sie unterschiedlich. Daraus ergeben sich je nach Person verschiedene Stärken, aber auch unterschiedliche Bedürfnisse. Kommunikation sei heute häufig „indirekt und sehr höflich“, sagt Prof. Dr. Dirk Windemuth, Direktor der DGUV Akademie. Für Menschen im Autismus-Spektrum etwa könne das problematisch sein. Hilfreicher sei eine klare, freundliche Formulierung wie: „Bitte erledigen Sie die Aufgabe bis morgen um 15 Uhr.“

ADHS und Autismus: Unterschiedliche Bedürfnisse erkennen

Im öffentlichen Dienst sind viele Arbeitsbereiche durch feste Zuständigkeiten, geregelte Abläufe und formale Verfahren geprägt. Das kann entlastend sein, wenn Menschen mit Autismus klare Orientierung brauchen. Zugleich können zu enge Strukturen auch bremsen. Für Beschäftigte mit Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS) sind solche Rahmen laut Dirk Windemuth mitunter schwierig, weil starre Vorgaben und geringe Flexibilität ihrem Bedürfnis nach Abwechslung und Dynamik entgegenstehen.

Oft sind also nicht die Aufgaben selbst das Problem, sondern die Arbeitsbedingungen. Dr. Judith Rommel, Gründerin und erste Vorsitzende des BZND Zentrums für Neurodiversität, weiß, dass auch Geräusche von Lüftungen, grelles Licht oder Gerüche aus Kantinen den Arbeitsalltag erschweren können. Für manche Beschäftigte sei die Möglichkeit zum Homeoffice entscheidend, „um überhaupt arbeiten zu können“, sagt Rommel. Zu Hause lasse sich die Umgebung eher so gestalten, dass sie zu den eigenen Bedürfnissen passe. Voraussetzung sei, dass mobiles Arbeiten verlässlich zugesichert werde.

„Neurodivergente Talente entfalten ihr Potenzial besonders gut in vertrauensbasierten, transparent gestalteten Arbeitsumgebungen“, sagt Rommel. Klar kommunizierte Absichten, die Anerkennung von neurodivergenten Stärken sowie glaubwürdiges Handeln ermöglichten bei ihnen verlässliche Arbeitsergebnisse.

Dass sich Arbeitsbedingungen gezielt verbessern lassen, zeigt auch die Forschung. Im Projekt „AutARK – Automatische Adaption Reizüberflutender Kontexte“ der Technischen Universität Dresden wurden digitale Prototypen zur Unterstützung von Menschen mit Autismus im realen Arbeitsalltag getestet, unter anderem diese drei: ein intelligentes Kopfhörersystem zur Geräuschfilterung, ein digitaler Kalender zur Strukturierung des Arbeitstages und eine Unterstützung für das Verstehen und Beantworten komplexer E-Mails. Rückmeldungen aus den Tests deuten darauf hin, dass solche Hilfen den Arbeitsalltag erleichtern.

Sie können dabei unterstützen, störende Reize auszublenden, Aufgaben und Termine besser im Blick zu behalten und E-Mails leichter zu erfassen. Solche Beispiele machen deutlich: Es geht nicht um Sonderbehandlung, sondern um passende Rahmenbedingungen.

Neurodiversität im Arbeitsalltag: Mit klaren Vorgaben Orientierung geben

Für Führungskräfte folgt daraus vor allem eines: klar führen. Nach Windemuth helfen Autistinnen und Autisten zum Beispiel eindeutige Aufträge statt vager Andeutungen. Für Beschäftigte mit ADHS sind oft klare Prioritäten und ein passender Arbeitsrhythmus wichtig. Auch Menschen mit Legasthenie oder Dyskalkulie können davon profitieren, wenn Informationen übersichtlich und möglichst barrierearm aufbereitet sind.

Wichtig seien zudem nachvollziehbare Zuständigkeiten, transparente Prioritäten und regelmäßige Rückmeldungen. Führungskräfte müssen dafür keine Diagnosen stellen und keine therapeutische Rolle übernehmen. Ihre Aufgabe ist es, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass unnötige Hürden gar nicht erst entstehen.

„Führungskräfte können im öffentlichen Dienst den Unterschied zwischen symbolischer Vielfalt und echter Teilhabe machen“, sagt Rommel. Denn sie entscheiden mit darüber, wie viel Freiheit und Autonomie jemand im Arbeitsalltag bekomme, welche Rhythmen in der Zusammenarbeit möglich seien und ob sich neurodivergente Stärken im Team entfalten könnten. Nicht die Fähigkeiten neurodivergenter Menschen müssten sich ändern, damit ein neurodiverses Team gut zusammenarbeiten kann, sondern die Strukturen und Organisationskulturen, so Rommel.