Arbeitssicherheit : Diverse Teams: Die Mischung macht’s

Bereits in den 1970er-Jahren beschäftigte sich der amerikanische Psychologe Richard Hackman intensiv mit den Grundlagen erfolgreicher Teamarbeit. In seiner Forschung kam er zu dem Schluss, dass eine gute Zusammenarbeit weniger von den Persönlichkeiten und Charaktereigenschaften der einzelnen Mitglieder abhängt. Viel wichtiger seien demnach gewisse Grundbedingungen wie ein gemeinsames Ziel oder die richtige Teamstruktur.

Letztgenanntes bedeutete für den Psychologen vor allem, dass im Team eine gewisse Vielfalt in Bezug auf Fähigkeiten, ­Wissen, ­Alter, Geschlecht und Herkunft herrschen sollte.

Konfliktpotenzial erkennen und beheben

Dass Hackmans Erkenntnis im Unternehmenskontext heute aktueller ist denn je, zeigt das Beispiel der Deutschen Bahn. „Wir sehen uns als Spiegel unserer Gesellschaft. Deshalb finden wir es wichtig, dass Teams bei uns breit aufgestellt und nicht alle Mitglieder männlich, weiß und über 50 sind“, sagt Susanne Küspert, Leiterin des Bereichs Personalstrategie und Diversity bei der Deutschen Bahn AG. „Wir denken auch, dass gemischte Teams erfolgreicher arbeiten. Sie treffen robustere Entscheidungen und wagen gleichzeitig mehr Innovation, weil verschiedene Perspektiven einbezogen werden.“

Doch Vielfalt allein ist natürlich noch kein Garant für Erfolg. Immer wieder kommt es in Arbeitsgruppen zu Konflikten, wie auch aus der Stressstudie 2016 der Techniker Krankenkasse hervorgeht, in der rund 30 Prozent der Arbeitnehmenden „schlechte Stimmung im Team“ als Stressfaktor angaben. Einer der Aspekte, der Teams immer wieder vor Herausforderungen stellt, ist die Zusammenarbeit verschiedener Generationen.

Dr. Franziska Jungmann, Präventionsberaterin im Referat für Psychologie und Gesundheitsmanagement der Unfallversicherung Bund und Bahn, erklärt: „Wenn die Unterschiede zwischen Gruppen auffällig werden, kann das zu Problemen führen.“ Beim Alter sei dies oft der Fall, wenn in Betrieben Kolleginnen und Kollegen mittleren Alters fehlen. „Je stärker diese Unterschiedlichkeit ausgeprägt ist und von den Mitarbeitenden auch wahrgenommen wird, desto häufiger treten soziale Abgrenzungsprozesse auf.“

Unterschiedlichkeit wertschätzen und Vorurteile abbauen

Dieser Entwicklung können Führungskräfte entgegenwirken, indem sie dafür sorgen, dass sich Teams aus möglichst allen Altersgruppen zusammensetzen. Darüber hinaus hilft es, aktiv ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem die Unterschiedlichkeit wertgeschätzt wird und in dem alle Beteiligten einen Mehrwert in einer altersdiversen Zusammensetzung sehen. „Jede Altersgruppe bringt ja bestimmte Stärken mit sich, was gerade mit Blick auf Leistung, Innovation und Flexibilität von Gruppen und Organisationen sehr wichtig ist.

Diese Stärken in den Aufgaben zielgerichtet einzubeziehen und in der Kommunikation zu berücksichtigen, trägt dazu bei, effektiv Vorurteile abzubauen“, verdeutlicht Jungmann. Welche Vorteile die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen konkret haben kann, zeigt ein Beispiel der Deutschen Bahn: „Zum Teil stammen unsere Stellwerke noch aus der Kaiserzeit. Daher ist es essenziell, ältere und erfahrene Beschäftigte zu haben, die mit diesen Technologien vertraut sind und ihr Expertenwissen weitergeben können“, erklärt Küspert.

Umgekehrt helfe die Perspektive der jüngeren Generation dabei, Dinge auch mal neu zu denken und bestimmte Abläufe, die mitunter schon immer auf eine bestimmte Art gemacht wurden, zu hinterfragen und womöglich effizienter zu gestalten. Aber auch im Kontext des technologischen Wandels sei die Erfahrung von jungen Mitarbeitenden für den Konzern von entscheidendem Wert: „Wir sind stark von der Digitalisierung betroffen. Da hilft es natürlich sehr, wenn wir neue Kolleginnen und Kollegen bekommen, die die entsprechende Expertise mitbringen und diesen Wandel mit vorantreiben.“

Frauenquoten sorgen für Erfolg im Unternehmen

Neben dem Alter spielt beim Thema Vielfalt auch die Geschlechterverteilung eine entscheidende Rolle. „Reine Männer- oder Frauenteams neigen eher zu homogenen Meinungen“, so Jungmann. Bei einer zu einseitigen Zusammensetzung fehle dementsprechend die so wichtige Perspektivenvielfalt. „Auch beim Aspekt Geschlecht zeigen die Studien, dass besser durchmischte Teams bessere Leistungen erbringen“, bekräftigt die Präventionsberaterin.

Dieser Meinung ist auch Susanne Küspert: „Gerade bei strategischen Fragen und innovativen Prozessen sind genderdurchmischte Teams mit ihren unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen wichtig – im Zusammenspiel führen sie zu besseren und profitableren Entscheidungen.“ Erst kürzlich hat sich der Konzern daher das Ziel gesetzt, bis 2024 den Anteil von Frauen in Führungspositionen von derzeit 20 Prozent auf 30 Prozent zu erhöhen.

Wie eine aktuelle McKinsey-&-Company-Studie zeigt, zahlen sich solche Entscheidungen wirtschaftlich aus: Sind Frauen in der Führungsetage eines Unternehmens vertreten, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für einen überdurchschnittlichen Erfolg um ganze 21 Prozent. Die Korrelation zwischen Vielfalt und Erfolg erklären die Autoren der Studie unter anderem damit, dass diverse Unternehmen häufig attraktiver auf qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber wirken.

Inklusion: Hier gibt es noch viel Luft nach oben

Dass sich Diversität in Teams auszahlt, wird inzwischen von immer mehr Führungskräften erkannt. Leider besteht hier in vielen Bereichen noch immer Handlungsbedarf, so etwa bei Menschen mit körperlicher oder geistiger Behinderung, denen im Arbeitsprozess häufig eine vermeintlich verminderte Produktivität unterstellt wird. Dabei sind schwerbehinderte Arbeitslose im Durchschnitt sogar etwas besser qualifiziert als nicht schwerbehinderte Arbeitslose, wie kürzlich aus Zahlen des Diversity Monitors des Instituts für Diversity Management hervorging.

Behinderung als Chance wahrnehmen

Für Unternehmen liegt hier also großes Potenzial. Immerhin hat in Deutschland rund jeder Neunte eine Behinderung sowie jeder Elfte eine Schwerbehinderung. Im Hinblick auf den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel sind Führungskräfte also gut beraten, beim Thema Diversität auch behinderte Menschen zu berücksichtigen und den Blick auf die Talente statt auf die Defizite zu richten.

Die Ansatzpunkte können hier von der Schaffung barrierefreier Arbeitsplätze über die Kooperation mit Behindertenorganisationen bis hin zur Förderung von Jugendlichen mit Behinderung in der Ausbildung reichen. Führungskräfte, die sich solchen Maßnahmen verschreiben, schaffen aktiv eine Kultur, in der Vielfalt wertgeschätzt und in der Behinderung als Chance begriffen wird.