Führungskultur : Indirekt steuern: Wie Führungskräfte Unternehmensziele erreichen

Unternehmerisches Handeln, also beispielsweise Aufgaben zu priorisieren oder strategische Entscheidungen zu treffen, waren früher dem Management vorbehalten. Heute sind Hierarchien flacher, Prozesse digitaler, globaler und agiler. Vorgesetzte geben weniger das „Wie“ eines Prozesses vor als das „Was“ in Form einer Zielvorgabe.

Das Führungswerkzeug dazu heißt „indirekte Steuerung“. Diese ist erstmal weder positiv noch negativ. Es kommt auf die Fähigkeit der Führung und die aktive organisationale Gestaltung im Unternehmen an, Über- und Unterforderung zu vermeiden. Wo eine indirekte Steuerung gelingt, gehen selbstständig agierende Menschen motiviert ans Werk. Wo sie scheitert, kann dies gravierende Auswirkungen auf die Gesundheit der handelnden Personen und auf den Unternehmenserfolg haben.

Magenschmerzen und üble Laune?

Beispiel gefällig? Ein Bankberater in einem kleineren Ort hat den Beruf gewählt, weil er Familien gern zur Finanzierung ihres Eigenheims oder älteren Menschen zu einer guten Geldanlage verhilft. Doch nun hat sich der Führungsstil geändert: Die Zentrale gibt feste Ziele vor. Seither kommen jeden Montag die aktuellen Ertragszahlen des Beratungsteams auf den Tisch und werden mit den anspruchsvollen Vorgaben verglichen. Abweichungen erhalten vor dem gesamten Team kritische Kommentare, Erfolge werden als selbstverständlich angesehen. Die Auswirkung: Der Bankberater hat weniger die Interessen der Kunden im Blick als seinen Ertrag. Auch nimmt er mehr Beratungen an, als er seriös leisten kann. Und bereits am Sonntag bekommt er mit Blick auf das Montagsmeeting und das engmaschige Controlling Magenschmerzen und üble Laune.

Viel Raum für „interessierte Selbstgefährdung“

Der Fachbegriff für den Versuch, hohe Anforderungen durch Mehrarbeit und Abstriche an der Qualität zu erfüllen, lautet: interessierte Selbstgefährdung. Wer selbst daran interessiert ist, Ziele zu erfüllen, gefährdet dafür seine eigene Gesundheit. Früher eher ein Phänomen der Selbstständigen und Topmanager, ist sie heute als Folge psychischer Fehlbelastung auf allen Hierarchieebenen anzutreffen. Die indirekte Steuerung gibt viel Raum für interessierte Selbstgefährdung.

Ein anderer Fall zeigt, dass indirekte Steuerung eine positive Eigendynamik entfalten kann: In einer ebenfalls kleinen Bank variieren die Ziele je nach Struktur der Kundschaft. Die Vorgaben für das Beratungspersonal werden in persönlichen Gesprächen vereinbart und können im Laufe des Jahres ebenfalls in Gesprächen angepasst werden. Die Teammitglieder setzen Prioritäten und genießen gewisse Freiheiten bei der Wahl ihrer Arbeitsorte und -zeiten. Übergreifende Aufgaben teilt das Team nach Fähigkeiten untereinander auf und alle unterstützen sich gegenseitig. Dabei tragen jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin auch einen Anteil „unliebsamer“ Arbeiten. Die Führung achtet darauf, dass sie selbst keine widersprüchlichen Anforderungen stellt. Nicht zu vergessen: Erfolge werden gemeinsam gefeiert.

Hohe Anforderungen an das Selbstmanagement

„Insbesondere Führungskräfte sind dabei gefordert, sich immer wieder selbst zu hinterfragen“, erklärt Dr. Susanne Roscher, Leiterin des Referats Arbeitspsychologie der VBG und des Sachgebiets „Neue Formen der Arbeit“ der DGUV, und verweist auf die Initiative „Mitdenken 4.0“. Dort sind Arbeitshilfen und ein Forschungsprojekt zu finden, die sich mit dem Wandel der Führungsanforderungen beschäftigen. Klar ist: Die Freiräume und der Wunsch nach Erfolg stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Das Erfolgsrezept lautet „arbeitsbezogene Selbstsorge“. Dabei gelingt es, die Aufgaben durch ein gutes Selbstmanagement und eine hohe Entscheidungskompetenz souverän zu bewältigen – ohne dabei die eigenen Ressourcen, das Privatleben und die Gesundheit überzustrapazieren.

Autorin: Miriam Becker