Führungskultur : Mobbing am Arbeitsplatz erkennen und verhindern

Eine Sachbearbeiterin einer Behörde ist immer souverän und weiß, was sie kann. Ein neuer Vorgesetzter strukturiert dann die Abteilung um und will die Beschäftigten für verschiedene Aufgabenbereiche einsetzen. Gekoppelt mit fehlender Einarbeitung und einem eher ruppigen Führungsstil fühlt die Sachbearbeiterin sich und ihre Expertise nicht ernst genommen. Sie weist darauf hin, dass ihr dieses Vorgehen nicht genehm sei.

Mit dem Ergebnis, dass sie nun gänzlich andere Aufgaben bekommt und in Räume versetzt wird, die für sie aufgrund bekannter Gesundheitsprobleme eine Herausforderung darstellen. Feedbackgespräche werden ihr verwehrt. So geht es über Jahre. Auf Dauer kann sie dem Druck nicht standhalten, verliert ihr Selbstbewusstsein, wird krank, fällt mehrfach lange aus und verlässt nach mehreren Versuchen der Wiedereingliederung den einst sehr gemochten Arbeitsplatz.

Mobbing ist mehr als Kritik

Dieses Beispiel für Mobbing am Arbeitsplatz extrahierte die Konflikthotline Baden-Württemberg aus einer Vielzahl realer Fälle. Mobbing-Beratungsstellen gibt es deutschlandweit. Arbeitnehmende kontaktieren sie, wenn sie immer wieder und über eine lange Zeit hinweg von einer einzelnen Person oder einer Gruppe schikaniert, ausgegrenzt, beleidigt, benachteiligt oder übergangen werden.

„Mobbinghandlungen können unsachliche Kritik oder Sticheleien sein, genau wie jemanden ignorieren, ihm oder ihr sinnlose Tätigkeiten auferlegen oder hinterrücks tuscheln“, erklärt Dr. Carola Ernst, DGUV-Expertin für Psyche und Gesundheit in der Arbeitswelt. Es gibt zwar keine festgeschriebene Mobbingdefinition, was aber alle vereint, ist die gezielte und systematische Ausführung – für Täterinnen und Täter mit dem Zweck einen eigenen Vorteil daraus zu ziehen. Ernst betont: „Die genannten Kriterien grenzen Mobbing von einem normalen Konflikt ab.“

Mobbing oder einfacher Konflikt? Das ist der Unterschied

Diese Unterscheidung ist relevant, um Mobbing am Arbeitsplatz zu verstehen und zu verhindern. „Ungelöste Uneinigkeiten oder ein unliebsames neues Aufgabengebiet sind nicht gleich Mobbing. Aber werden problematische Sachverhalte nicht aktiv mit allen Beteiligten geklärt, kann ein Konflikt zum Mobbingfall werden,“ weiß Svenja Ahrend, Konfliktbeauftragte und Personalentwicklungsberaterin des Bezirksamtes Mitte von Berlin.

Sie hat eine wichtige Rolle bei der Mobbingprävention. Denn als Konfliktberaterin und allparteiliche Mediatorin kann sie dann vermitteln, wenn Unstimmigkeiten noch lösbar sind. Dafür müssen beide Seiten gesprächs- und kooperationsbereit sein. „Ob es sich um sogenannte vertikale Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten handelt oder um horizontale unter Teammitgliedern: Meist fällt es schwer, sich in die Perspektive der anderen Person hineinzuversetzen.“

Bei fehlender Klärung gerät das eigentliche, zugrunde liegende Problem mit der Zeit in den Hintergrund und eine sich selbst verstärkende Dynamik entsteht. „Betroffene versuchen häufig, alles besonders gut oder richtig zu machen, was Mobbenden nur noch mehr Angriffsfläche bietet“, so Expertin Ernst. „Irgendwann können sich Betroffene aufgrund der Stigmatisierung praktisch nicht mehr richtig verhalten.“

Diese Entwicklung kann fatale Folgen haben: Nach anfänglicher Verunsicherung, Selbstzweifel und sozialem Rückzug können Betroffene Ängste, Suchtverhalten, psychosomatische Krankheiten und Depressionen entwickeln. Zudem erhöht Mobbing das Risiko von Suizid. Im Arbeitsalltag passiert oft, was im Eingangsbeispiel geschildert wurde: Betroffene wechseln entweder die Abteilung oder verlassen sogar das Unternehmen. Eine gute Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses der Betroffenen ist meist schwer zu realisieren. Während die Täterinnen oder Täter keine großen Konsequenzen erleben.

Das bestätigt eine Umfrage unter Lesenden der top eins: 169 Personen, die am Arbeitsplatz schon Mobbing erlebt oder bezeugt haben, gaben bis auf wenige Ausnahmen an, dass keine Lösung gefunden wurde und Betroffene die Abteilung oder den Bereich wechselten oder kündigten.

Hilfe bei Mobbing am Arbeitsplatz: Führungskraft als erste Anlaufstelle

„Gutes Konfliktmanagement kann Mobbing vorbeugen“, sagt Svenja Ahrend. „Dafür muss es für alle Belange Ansprechstellen geben. Für betroffene Mitarbeitende, aber auch für Führungskräfte, die in einem Konflikt vermitteln.“ Denn die erste Ansprech- und Vertrauensperson sollte immer die nächsthöhere Führungskraft sein. Auch in der top eins-Umfrage bestätigen 44 Prozent der Befragten, die Führungskraft sei die erste Anlaufstelle.

Im Bezirksamt Mitte können sich alle Beschäftigten hierarchieunabhängig jederzeit vertraulich an die Beraterin wenden. Weitere Anlaufstellen sind die Personalabteilung bzw. das Personalmanagement, Beschäftigtenvertretungen wie Personalrat, Schwerbehindertenvertretung, Jugend- und Auszubildendenvertretung, Frauenvertretung oder die betriebliche Sozialberaterin.

Vier Mal im Jahr tauscht sich Ahrend als Mitglied des KLiK-Netzwerks (Konstruktive Lösung in Konflikten) mit den Ansprechpersonen anderer Berliner Behörden aus, die ebenfalls ihr internes Konfliktmanagement stärken wollen und sich dafür untereinander vernetzen.

„In kleineren, weniger strukturierten Unternehmen können sich Betroffene immer vertraulich an die Betriebsärztin oder den Betriebsarzt wenden“, ergänzt DGUV-Expertin Ernst. Allein weil Mobbing häufig mit Krankheit und Arbeitsausfall einhergeht und ein Verfahren zur betrieblichen Wiedereingliederung angebracht sein kann, ist das sinnvoll.

„Auch externe Beratungsstellen helfen. Für Betroffene kann es sich sicherer anfühlen, zuerst anonym mit einer der Schweigepflicht unterliegenden, neutralen Instanz zu sprechen.“ Aufgrund viel realer Erfahrung können Beratungsstellen auch Führungskräfte konkret beraten.

Im Bezirksamt unterstützt Ahrend Führungskräfte wie Mitarbeitende anhand verschiedener Gesprächs- und Beratungsformate dabei, wie sie Situationen lösen können, wenn Beschäftigte sich untereinander kritisieren, heimlich übereinander sprechen und Misstrauen entsteht oder es kommunikative oder arbeitsorganisatorische Missverständnisse gibt. „Es braucht eine fragende Haltung und Offenheit. Ich lade dazu ein, einen Perspektivwechsel auszuprobieren.“

Führungskräfte des Bezirksamtes können außerdem das Angebot der Verwaltungsakademie des Landesamtes für Aus- und Fortbildung Berlin für Führungskräfte im öffentlichen Dienst nutzen. Seminare zu Führung und kollegialem Miteinander, gewaltfreier oder wertschätzender Kommunikation, betrieblichem Gesundheitsmanagement und (psychischer) Gesundheit, Deeskalation und konkret zum Konfliktmanagement schaffen wichtige Kenntnisse für die Mobbingprävention. „Verpflichtend ist eine Schulung zu gesundheitsorientierter Führung. Die sensible Arbeitsorganisation ist die wichtigste Präventionsmaßnahme“, so Ahrend.

„Dazu gehören auch gezielte Personalentwicklung und Möglichkeiten für Beschäftigte, ihre Belange zu äußern.“ Aufgeklärte und sensible Führungskräfte können sich in stressigen oder schwierigen Situationen besser selbst reflektieren, ihr Führungsverhalten steuern und so Mobbing entgegenwirken. Denn es kommt vor, dass Mobbing auch von Führungskräften selbst ausgeht, etwa weil sie überlastet und gestresst sind und das eigene Verhalten nicht mehr Reflektieren können.

Mobbing durch gesunde Arbeitsbedingungen verhindern

Der Mobbingreport 2024 des BMAS bestätigt als Hauptursachen von Mobbing wenig Einfluss auf Arbeitsgestaltung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Zeit- und Leistungsdruck und den gegenseitigen Einfluss von häufig wechselnden Teams oder Vorgesetzten und Mobbing.

Denn die genannten Faktoren sind häufig Ursache für Überlastung und Unzufriedenheit, was wiederum schnell auf andere übertragen wird. DGUV-Expertin Ernst: „Je besser das Betriebsklima, desto weniger Nährboden für Mobbing. Die Verantwortung dafür liegt bei den Führungskräften.“ Diese müssen Risikofaktoren mithilfe der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung ermitteln und Schutzmaßnahmen ableiten, um Mobbing als arbeitsbedingte Gesundheitsgefahr zu verhindern.

Durch präventives Führungsverhalten können auch Führungskräfte selbst das Risiko senken. Etwa durch klare Zuständigkeiten, Transparenz bei Entscheidungen, soziale Unterstützung und Bewusstheit über die eigene Vorbildfunktion. „Mobbing ist immer ein Thema für Führungskräfte“, mahnt Ernst. Vernachlässigen sie Intervention und Prävention, ist das als passive Beteiligung zu werten.

„Sie sollten eine klare Haltung beziehen, diese kommunizieren und von ihrem Team auch einfordern.“ Bei Konflikten im Team rät Ahrend Vorgesetzten daher, gemeinsam Vereinbarungen zu treffen, welche Erwartungen es im Umgang miteinander gibt, wann Themen bei wem angesprochen werden und was inakzeptabel ist.

Wenn es für Prävention zu spät ist – klare Konsequenzen für Mobbing ziehen

Ernst ergänzt: „Auch Konsequenzen zu nennen, gehört dazu.“ Wenn durch Mobbing eine Störung des Betriebsfriedens vorliegt, drohen arbeitsrechtliche Schritte bis zur Kündigung. „Dann sind aber nicht mehr interne Beratungsstellen verantwortlich“, so Ahrend, „sondern Führungskräfte müssen die zuständigen verantwortlichen Stellen, meist die Personal- oder Rechtsabteilung, einschalten.“

Auch deshalb ist es so wichtig, dass die Relevanz von Mobbingprävention bis in die Unternehmensleitung verstanden und vertreten wird. Hält etwa eine Betriebsvereinbarung fest, dass das Unternehmen für ein wertschätzendes Miteinander steht, Konflikte ernstnimmt und konstruktiv behandelt und Mobbing nicht geduldet wird, wissen potenzielle Täterinnen und Täter, dass sie mit ihrem Verhalten nicht weit kommen werden.