Führungskultur : Vereinbarkeit in der Führungsetage

Als ein Digitalisierungsprojekt bei der Stadtverwaltung Düsseldorf plötzlich stockte, zögerte Dr. Michael Rauterkus nicht lang: Er verdreifachte das Projektteam. Damit unterstanden mit einem Mal nicht fünf, sondern 15 Beschäftigte der Projektleitung. Dass die Führungskraft aufgrund ihrer Familienaufgaben in Teilzeit arbeitete, beirrte den Leiter der Dezernatsbereiche Digitalisierung und Wirtschaft keinesfalls.

„Ob sie möglicherweise nicht länger für die Leitungsposition infrage käme – diese Frage stellte sich mir gar nicht. Die Besetzung von Führungspositionen war in diesem Fall und ist grundsätzlich fachlich begründet. Weil eine Person die richtigen Qualifikationen und Kenntnisse mitbringt.“, fügt Rauterkus hinzu.

Verwaltungen sollten unterschiedliche Arbeitsmodelle ermöglichen können

Die 11.000 Beschäftigten der Stadtverwaltung der nordrhein-westfälischen Landeshauptstadt nutzen unterschiedlichste Arbeitsmodelle. Auch die Führungsetage macht hierbei keine Ausnahme. Neben Teilzeit nutzen Führungskräfte zum Beispiel Möglichkeiten zum Job-Sharing oder Homeoffice, um eine ausgewogene Work-Life-Balance zu gestalten. Die Stadtverwaltung bietet ihnen an, sich dahingehend weiterzubilden – Coaching-Angebote zu „Führen auf Distanz“ oder „Führen in Teilzeit“ stehen ihnen offen.

Auch in Bewerbungsgesprächen kommt Flexibilität verstärkt zur Sprache. „Potenzielle Führungskräfte fragen nicht mehr nur danach, wie viel sie verdienen und welche Aufgaben sie bearbeiten werden, sondern welche Arbeitsmodelle es bei uns gibt“, berichtet Dr. Rauterkus, der selbst Familienvater ist. „Und solche Fragen müssen wir als Stadtverwaltung beantworten können. Aus meiner Sicht ist es für Behörden sehr schwierig, Arbeitskräfte zu gewinnen, wenn sie in der Richtung keine Angebote vorweisen.“

Führungskräfte gewinnen und an sich binden

Die Gewinnung und Bindung von Beschäftigten sind auch nach Meinung von Oliver Schmitz die wichtigsten Treiber für Organisationen, sich familienfreundlicher aufzustellen. Schmitz ist Geschäftsführer der berufundfamilie Service GmbH, eines Unternehmens, das unter anderem Hochschulen und Behörden dabei hilft, nachhaltige familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik umzusetzen.

Der Erfolg eines solchen Prozesses, so ist sich Schmitz sicher, steht und fällt mit den Führungskräften. „Die angestrebte Unternehmenskultur bildet sich nur dann heraus, wenn auch Führungskräfte entsprechende Angebote nutzen. Eine Führungskraft, die ständig morgens die erste und abends die letzte ist, aber erzählt, bei uns kann man flexibel arbeiten, ist wenig glaubwürdig.“

Ihre Vorbildfunktion zu erfüllen, ist sicherlich ein wichtiger Anreiz für Führungskräfte, betriebliche Angebote zu nutzen. Ein anderer, nicht weniger wichtiger, ist die eigene Gesundheit. Wer nicht ständig erreichbar und präsent sein muss, erlebt deutlich weniger Stress. Hinzu kommt die höhere Zufriedenheit mit dem eigenen Leben. Denn den Alltag nach eigenen Wünschen zu gestalten sowie Aufgaben von Beruf und Privatleben besser vereinen zu können, bedeutet für Führungskräfte, ein erfüllteres Leben zu führen.

Erwartungen an Führungskräfte formulieren

Dem entgegen stehe häufig der Druck, präsent und erreichbar sein zu müssen, so Schmitz: „Heutzutage kann man theoretisch rund um die Uhr erreichbar sein. Gerade bei Führungskräften nimmt die digitale Erreichbarkeit mitunter exzessive Formen an.“ Führungskräfte in sogenannten Sandwich-Positionen sehen sich zudem mit Erwartungen von oben und unten konfrontiert.

„Selbst flexibel arbeitende Beschäftigte erwarten häufig von ihrer Führungskraft, dass sie stets erreichbar und vor Ort anzutreffen ist – zum Beispiel, um Probleme zu lösen“, beobachtet Schmitz. Auch Führungskräfte selbst würden das glauben. „Sie befürchten, dass wenn ‚der Laden läuft‘, obwohl sie selbst nur zu 80 Prozent erreichbar sind, der Eindruck entstehen könnte, sie seien überflüssig.“ Dahinter stecken häufig Erwartungen, die still angenommen, aber nie explizit ausgesprochen und besprochen wurden.

„Sehr hilfreich ist es, im Rahmen eines Erwartungsmanagements mal stichfest zu formulieren, was Unternehmensleitung, was Beschäftigte und was Führungskräfte selbst in Bezug auf Erreichbarkeit und Präsenz erwarten“, so Schmitz. Das sei ein guter erster Schritt, um ein gesundes Maß zu finden und familienfreundliche Strukturen in der Führungsetage zu ermöglichen.

Vielfalt in Organistionen fördern

Dass Vielfalt Innovationskraft und Produktivität steigert, ist hinlänglich bewiesen. Aus diesem Grund profitiert von einer Führungsriege, in der Menschen mit unterschiedlichen Lebensmodellen arbeiten, letztlich die gesamte Organisation. Das hat auch die Stadtverwaltung Düsseldorf längst erkannt.

„Führungskräfte sollten die Belange ihrer Beschäftigten nachvollziehen können und offen sein, wenn diese in Bezug auf Familienvereinbarkeit Wünsche äußern. Deshalb kommt es dem Zusammenleben im Unternehmen zugute, wenn die Führungskraft eigene Erfahrungen in Bezug auf Familie und Beruf gemacht hat“, erklärt Dr. Rauterkus.

Führungskräfte in allen Lebensphasen begleiten

Und das bedeute ja nicht nur, Kinder zu haben, sondern schließe viele Aufgaben im Privatleben ein: „Das kann auch ein erfüllendes Ehrenamt sein. Oder ein Partner, der sich nach einem Unfall von Verletzungen erholt und dabei begleitet werden muss. Oder die Mutter, die im Alter Pflege benötigt.“, so Dr. Rauterkus. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sind Pflegeaufgaben jenseits von Kindern immer häufiger ein Thema“, sagt der Beigeordnete. Letztendlich gehe es darum, als Organisation auf die sich ändernden Lebensumstände von Führungskräften zu reagieren.

Dr. Rauterkus fasst zusammen: „Zu den Werten unserer Unternehmenskultur gehören Vertrauen und Offenheit – sie dienen uns als Richtschnur. Am Ende des Tages muss die Leitung ihren Führungskräften genau das entgegenbringen: Vertrauen, dass sie auch in Teilzeit, im Homeoffice und in ähnlichen Modellen gute Arbeit leisten. Und dieses Vertrauen haben wir.“