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Diskriminierung im Team stoppen
Zum Schutz vor Diskriminierung zählt auch, dass Führungskräfte auf die Meldungen von Beschäftigten hören, die Diskriminierung erfahren haben. © Getty Images/EyeEm

Verantwortlich führen : Diskriminierung im Team stoppen

Beschäftigte vor Benachteiligung zu schützen, ist eine Führungsaufgabe. Prävention spielt eine wichtige Rolle, aber auch die Förderung von vielfältigen Teams.

Die Aufregung war groß, nachdem Gäste Beschäftigten eines Stuttgarter Schwimmbads vorwarfen, sie wegen ihrer sexuellen Orientierung diskriminiert zu haben. Der Bäderbetrieb und die Stadtverwaltung reagierten umgehend. Die Abteilung für individuelle Chancengleichheit von Frauen und Männern wurde eingeschaltet.

In enger Zusammenarbeit mit den Bäderbetrieben und Beratungsstellen organisierte die Abteilung Schulungen und Workshops zum Thema Vielfalt. Ziel war es, Veränderungen anzustoßen, damit sich die Diskriminierung nicht wiederholt.

An den Workshops nahmen Führungskräfte wie Beschäftigte teil. „Mit einer Veranstaltung sind solche Prozesse aber nicht abgeschlossen. Es ist wichtig, da dranzubleiben, um einen nachhaltigen Wandel durchzusetzen“, meint Franziska Haase-Flaig, Interimsleiterin der Abteilung für individuelle Chancengleichheit.

Franziska Haase-Flaig im Porträt. Sie lächelt direkt in die Kamera und trägt roten Lippenstift sowie eine weiße Bluse und einen hellblauen Blazer.
Franziska Haase-Flaig, Interimsleiterin der Abteilung für individuelle Chancengleichheit. © Leif Piechowski

Gesetzliche Pflicht bei Diskrimierung

Für Unternehmen und Einrichtungen gibt es in Deutschland die gesetzliche Pflicht, in Fällen von Diskriminierung einzugreifen. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) schützt Beschäftigte vor Diskriminierung. Der Schutz umfasst Benachteiligungen aus rassistischen Gründen oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität.

Zusätzlich zu den gesetzlichen Vorgaben hat die Landeshauptstadt Stuttgart 2019 eine Antidiskriminierungserklärung unterzeichnet und sich verpflichtet, gegen alle Formen von Menschenfeindlichkeit, Diskriminierung, Antisemitismus, Ausgrenzung und Rassismus vorzugehen. Die Grundsätze der Erklärung sollen handlungsleitend und maßgebend für den Umgang der Mitarbeitenden miteinander und gegenüber Dritten sein sowie umgekehrt.

Gesetzliche Grundlage

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) schreibt Arbeitgebenden Pflichten zu. Dazu gehören:

  • präventive Vorkehrungen
  • organisatorische Pflichten
  • Sofortmaßnahmen im Falle von Diskriminierungen

Kommen Arbeitgebende dem nicht nach, können sie gerichtlich auf Schadenersatz oder Entschädigung verpflichtet werden – selbst für Handlungen ihrer Beschäftigten. Dies nennt man Organisationsverschulden. Dazu gehört zum Beispiel, wenn in einem konkreten Diskriminierungsfall Vorschriften zur Prävention von Benachteiligungen nicht umgesetzt wurden.

Führungskräfte für diskriminierendes Verhalten sensibilisieren

Neben einer Antidiskriminierungserklärung können in Unternehmen und Einrichtungen Betriebs- oder Dienstvereinbarungen geschlossen werden, die Diskriminierung explizit ausschließen. Bei der Umsetzung im beruflichen Alltag kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. „Von ihnen geht die Führungskultur aus. Sie müssen dafür sensibilisiert sein, was diskriminierendes Verhalten darstellt“, so Haase-Flaig.

Das können Bemerkungen, Kommentare und Verhaltensweisen sein, aber auch die Reproduktion von rassistischen Stereotypen. Auch die Arbeitsorganisation kann diskriminieren, wenn sie zum Beispiel die Belange von Beschäftigten mit Behinderung nicht berücksichtigt.

Eine Frau mit hochgesteckten Haar und beige Blazer redet mit einem älteren Mann mit weißem kurzen Haar. Hinter ihnen steht ein Mann mit rotem Bart und Haaren. Er trägt einen roten Pullover. Darunter ein weißes Hemd.
Über die Zusammenstellung der Teams können Führungskräfte versuchen, Benachteiligung vorzubeugen. © Getty Images/SolStock

Diskriminierung macht krank

Diskriminierungskritisch zu führen, ist nicht nur rechtlich wichtig, sondern schützt auch die Gesundheit der Mitarbeitenden. Wenn Beschäftigte diskriminiert, beleidigt oder bedroht werden, kann dies psychische und psychosomatische Krankheiten auslösen. So zeigte etwa eine Studie der Universität Konstanz von 2019, dass sich Beschäftigte, die in ihrem Team diskriminiert werden, deutlich häufiger krankmelden.

Auch Professor Dr. Dirk Windemuth sieht die Führungskräfte beim Thema Antidiskriminierung in der Pflicht zu handeln. „Sie sollten die Null-Toleranz-Politik gegenüber Diskriminierung verdeutlichen und leben. Es ist wichtig, bereits bei kleinen und subtilen Anmerkungen einzugreifen“, sagt der Leiter des Instituts für Arbeit und Gesundheit der DGUV (IAG).

An diesem Punkt scheiterten manche Führungskräfte, weil sie sich aus Unsicherheit und der Angst vor Fehlern zurückhielten: „Schweigen ist aber einfach die schlechteste Lösung.“ Der Psychologe empfiehlt Vorgesetzten in solchen Fällen, die Beschäftigten auf das Ziel einer diskriminierungsarmen Zusammenarbeit hinzuweisen. Und wenn sie im Einzelfall nicht wüssten, wie es sich erreichen ließe, sollten sie das auch zugeben.

Gut zu wissen

Diskriminierung am Arbeitsplatz vorbeugen:

  • Information: Bei der Umsetzung der Vorschriften haben Arbeitgebende einen Ermessensspielraum. So können sie etwa wählen, ob sie ihre Beschäftigten in einer Versammlung, in Schulungen oder Gesprächen darüber aufklären, dass Diskriminierung verboten ist. Sie sind verpflichtet, das AGG sowie Paragraf 61b des Arbeitsgerichtsgesetzes bekannt zu machen, etwa durch Aushänge oder im Intranet.
  • Beschwerden: In Unternehmen und Einrichtungen braucht es eine Beschwerdestelle, an die sich Beschäftigte im Falle einer Benachteiligung wenden können.
  • Sanktionen: Wenn Beschäftigte Kolleginnen oder Kollegen diskriminieren, sind Arbeitgebende verpflichtet, dies zu unterbinden. Je nach Schwere des Falles sind Abmahnungen, Umsetzungen, Versetzungen und sogar Kündigungen rechtlich möglich.

Beratungsstellen nutzen

Ein guter Weg ist zudem, sich Rat und Hilfe zu holen. Die Abteilung für individuelle Chancengleichheit in Stutt­gart ist Anlaufstelle für Beschäftigte, die Diskriminierung erfahren haben. Aber auch Führungskräfte suchen nach Rat. Zum Beispiel zu Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, sexualisierten Übergriffen, Ungleichbehandlungen am Arbeitsplatz oder Bossing.

Vorgesetzte erhalten Unterstützung, um eine diskriminierungsfreie und gesunderhaltende Arbeitsatmosphäre wiederherzustellen. Zu einem Thema wie psychosozialer Beratung bekommen Führungskräfte ebenfalls Informationen und können dann Betroffene aus ihrem Team besser unterstützen. Dafür gibt es eigens geschultes Fachpersonal.

Mitarbeiter müssen mitziehen

Um die Chancengleichheit sowie die Themen Vielfalt und diskriminierungskritisches Arbeiten und Führen ressortübergreifend voranzutreiben, bildeten die Stuttgarter Behörden 2016 außerdem eine Arbeitsgruppe. Neben der Abteilung für Chancengleichheit gehören das Personalamt sowie der Gesamtpersonalrat dazu. „Die Mitarbeitendenvertretung ist ein wichtiger Mitspieler, auch um das Thema in die Belegschaft zu tragen“, sagt Haase-Flaig.

Windemuth vom IAG begrüßt die Einbindung von Mitarbeitenden. „Auf kollegialer Ebene sind auch die Beschäftigten gefragt.“ Führungskräfte müssen als Vorbilder ihre Haltung zeigen und für das Miteinander und gegen Diskriminierung eintreten. Sie bräuchten aber auch die Unterstützung der Belegschaft. Die Vorgesetzten selbst können durch die richtige Zusammenstellung der Teams für eine diskriminierungsarme Atmosphäre sorgen.

Und sie können das Teambuilding vorantreiben. „Gemeinsames Erleben, zusammenarbeiten und im Idealfall noch gemeinsamer Erfolg führen Menschen zusammen“, weiß Windemuth. Solche Erfolgserlebnisse lassen sich auch außerhalb der Arbeit fördern. Betriebsfeiern sind ein gutes Mittel. Ausflüge, bei denen die Beteiligten gemeinsam ein Ziel erreichen, aber auch Sportveranstaltungen ohne Wettkampfcharakter schweißen noch besser zusammen, so der Psychologe.

Weiterführende Publikationen

Integration gegen Fachkräftemangel

Diskriminierung zu verringern, geht auch über den Weg, benachteiligte Gruppen stärker zu beteiligen. So sind zum Beispiel Menschen mit Migrationsgeschichte im öffentlichen Dienst anteilig deutlich weniger vertreten als in der Gesamtbevölkerung. Das Land Berlin hat daher zusätzlich zu einem Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsgesetz ein Partizipationsgesetz erlassen.

Doch nicht nur gesellschaftspolitische Erwägungen spielen eine Rolle. Eine größere Vielfalt in den öffentlichen Dienst zu bringen, ist auch ein Mittel, um dem Fachkräftemangel zu begegnen.

„Eine diskriminierungskritische Personalgewinnung und Nachwuchskräftesicherung gelingt nur, wenn sich eine Organisation ganzheitlich verändert“, sagt Miloslava Büger. Dazu gehöre eine Veränderung der Organisationskultur und Personalentwicklung. Aber auch die Ansprache, die Akquise sowie das Einstellungsverfahren müssten sich ändern.

Miloslava Büger schaut direkt in die Kamera. Sie lächelt leicht, trägt roten Lippenstift und offenes schwarzes Haar. Um ihren Hals hängt eine Kette.
Miloslava Büger, Leitung Stabstelle Politikberatung und Netzwerkarbeit bei BQN. © BQN Berlin/Judith Affolter

Bewerbungskriterien anpassen

Büger leitet die Stabstelle Politikberatung und Netzwerkarbeit bei der Organisation BQN Berlin und arbeitet im Projekt „Diversitätsorientierte Personalarbeit in der Berliner Verwaltung und Unternehmen“. Wichtige Fragen beim Auswahlverfahren sind etwa, wer zum Vorstellungsgespräch eingeladen wird, wie die Bewertungskriterien aussehen oder wie die migrationsgeschichtliche Kompetenz berücksichtigt werden kann.

BQN berät und begleitet Behörden und Betriebe auf ihrem Weg zur diversitätsorientierten Organisation. „Um die Veränderung einzuleiten, muss das Thema Diversity priorisiert werden. Die Führungskräfte müssen eine wichtige mitgestaltende Rolle haben und Verantwortung übernehmen“, meint Büger. Die Umsetzung könne aber nur gelingen, wenn Beschäftigte aller Hierarchieebenen einbezogen sind.

Die Beteiligten bilden dafür intern eine Steuerungsgruppe. Diese identifiziert Themen, bei denen angesetzt werden soll. Mit passenden Workshops werden schrittweise Ergebnisse erarbeitet. BQN begleitet diesen Prozess, moderiert ihn und gibt fachliche Impulse. Nach rund eineinhalb Jahren ist die Basis für eine nachhaltige Veränderung gelegt, die Organisationen eigenständig vorantreiben können.

Individualität fördern

Weitere Schwerpunkte liegen auf den Themen Übergang Schule-Beruf, Onboarding und diversitygerechte Ausbildungsgestaltung. Für eine vielfältige Nachwuchskräftesicherung ist die Rolle von Führungskräften besonders wichtig, so Büger: „Ein wichtiger Aspekt für das gelungene Ankommen von Auszubildenden ist, die persönlichen Stärken zu stärken und auf individuelle Bedarfe einzugehen.“