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Teambuilding ist Beziehungsarbeit
Kooperation statt Konkurrenz: Interaktive Spiele schweißen Teams zusammen. © Getty Images/SolStock

Verantwortlich führen : Teambuilding ist Beziehungsarbeit

Damit Kolleginnen und Kollegen konstruktiv miteinander arbeiten, fördern immer mehr Organisationen aktiv das Teambuilding. Dabei können sie schon mit wenig Mitteln.

Ein Plakat, ein Klebestift und ein paar Filzmarker: Mehr war für den Workshop nicht nötig, den die Berliner Business-Coachin Dr. Sanaz von Elsner kürzlich für das sechsköpfige Team einer Arbeitsagentur organisierte.

Ort des Geschehens: ein Wald im Berliner Umland. Die Aufgabe: auf dem Plakat visualisieren, wo das Team in fünf Jahren stehen will – und zwar mittels gesammelter Naturmaterialien. „Sie sollten eine gemeinsame Zukunftsvision entwickeln und waren gefordert, dafür konstruktiv zusammenzuarbeiten“, erklärt die Coachin.

Coachin empfielt: Teambuilding alle sechs bis zwölf Monate

„Aus Ästen, Blättern und Eicheln bastelten die Teammitglieder Abbilder von kleinen Menschen, die sich einander die Hände reichten. Damit brachte die Gruppe visuell zum Ausdruck, worauf sie in Zukunft mehr Wert legen wollte – nämlich auf eine stärkere und innigere Zusammenarbeit untereinander.“

Wollen Führungskräfte den Zusammenhalt ihrer Teams verbessern, reichen mitunter solch einfache Maßnahmen schon aus. Von Elsner weiß: „Organisationen können auch mit ganz simplen Mitteln wie einem gemeinsamen Picknick oder Grillabend viel erreichen. Es lohnt sich, Teams alle sechs bis zwölf Monate zu ermöglichen, auf diese Weise aus dem Berufsalltag auszubrechen.“

Tipp zum Weiterlesen

Bei Events und Ausflügen sind Beschäftigte gesetzlich unfallversichert. Mehr dazu finden Sie online bei der DGUV.

Teambuilding ist Beziehungsarbeit. Sich darüber auszutauschen, wie man arbeiten möchte, ist zielführend.
Sich darüber auszutauschen, wie sich Beschäftigte die gemeinsame Arbeit vorstellen, kann die Zusammenarbeit im Team stärken. © Getty Images/SouthAgency

Unterschiedliche Arbeitsweisen anerkennen

Wie wichtig Teambuilding-Maßnahmen sind, weiß auch Martin Prüße, Leiter des Sachgebiets Veränderungen der Arbeitskulturen der DGUV: „Immer mehr Unternehmen erleben im Zuge des demografischen Wandels, dass ihnen wichtiges Know-how verloren geht. Das liegt zum großen Teil daran, dass in Teams oft mehr nebeneinander als miteinander gearbeitet und nicht gut kommuniziert wird.“

In Teambuilding zu investieren, lohne sich daher allein schon für ein besseres Wissensmanagement. Es hilft aber auch auf anderen Ebenen: „In Teams kann es schnell zu Reibungen kommen, wenn unterschiedliche Charaktere zusammenarbeiten. Während eine strukturorientierte Person zum Beispiel am liebsten erst einmal bis ins kleinste Detail planen will, geht der kreative, impulsive Typ direkt ans Werk“, so von Elsner. Unterschiedliche Herangehensweisen können das Teamwork behindern, wenn Führungskräfte nicht gegensteuern. „Für eine harmonische Zusammenarbeit ist es wichtig, dass die Mitglieder ihre Unterschiede anerkennen und wissen, wie sie mit ihnen umgehen können.“

Eine No-go-Liste für die Zusammenarbeit erstellen

Martin Prüße bestätigt: „Bei Teamarbeit geht es viel um Beziehungsarbeit. Es müssen sich gar nicht alle Mitglieder immer bestens verstehen. Viel wichtiger ist, dass sie wissen, wie die anderen ticken.“ Eine fruchtbare Team bildende Methode sei deshalb beispielsweise, wenn sich zwei Beschäftigte, die sich vielleicht noch gar nicht richtig kennen, mit dem Rücken zueinander setzen und einfach mal vermuten, wie die jeweils andere Person arbeitet.

„So können sich neue Teams besser kennenlernen. Im Anschluss legen sie fest, wie sie Aufgaben strukturieren wollen. Das erzeugt Vertrauen und fördert die Team-Resilienz“, sagt der Arbeitspsychologe. Ebenfalls hilfreich ist eine No-go-Liste, die gemeinsam erstellt festschreibt, was in der Zusammenarbeit absolut unerwünscht ist.

Vier Phasen des Teambuildings

Eine Illustration der vier Phasen des Teambuildings anhand eines Kreisdiagrammes. In der ersten Phase unterhält sich ein Mann, der im Rollstuhl sitzt, mit einer Frau. Über ihm ist eine Sprechblase zu sehen. Alles ist hauptsächlich in Blautönen gehalten. In der zweiten Phase steht eine Frau mit verschränkten Armen vor einem Mann. Zwischen ihnen befindet sich ein Blitz. Alles ist hauptsächlich in Rottönen gehalten. In der dritten Phase balancieren eine Frau und ein Mann auf einem Balance Bord. Hier ist alles hauptsächlich in Gelbtönen gehalten. In der vierten Phase gehen ein Mann und eine Frau in dieselbe Richtung, in die auch ein Pfeil zwischen ihnen zeigt. Alles ist hauptsächlich in Grüntönen gehalten.
Modell nach dem US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman © raufeld

Die vier Phasen im Überblick:

  1. Orientierung (Forming):Mitglieder eines Teams sind sich noch fremd. Es fehlt an Struktur und Vertrauen. Der Umgang miteinander ist unsicher.
  2. Konfrontation (Storming): Rollen der Teammitglieder bilden sich heraus. Dabei kann es zu Konflikten und Problemen kommen.
  3. Organisation (Norming): Das Team einigt sich auf Regeln für Arbeitsabläufe, Kommunikation und Verantwortlichkeiten.
  4. Leistung (Performing): Das Team arbeitet eigenständig. Beschäftigte respektieren sich und vertrauen einander. Teamleitung ist kaum gefordert.

Teamevents stärken die emotionale Verbundenheit

Führungskräfte können auch zu abenteuerlichen Aktivitäten greifen: Kanufahrt, Escape-Room oder Kochkurs – die Möglichkeiten sind vielfältig. Entscheidend ist, dass das Event zu den Beschäftigten passt und dem gewünschten Ziel entspricht. Soll etwa das gegenseitige Vertrauen nach einem Streit gefördert werden, kann es hilfreich sein, wenn das Team einen Klettergarten besucht. Geht es eher darum, sich vor einem Projekt einzustimmen, könnte ein gemeinsamer Floßbau zielführend sein.

„Das Ziel solcher Veranstaltungen ist, mal andere Eigenschaften von Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen und dadurch emotionale Verbundenheit aufzubauen“, sagt Prüße und fügt hinzu: „Zum Beispiel stellt man bei einem Ausflug fest, dass der IT-Manager auch handwerklich begabt ist oder die Analystin sich besonders gut mit Botanik auskennt. Das fördert die gegenseitige Wertschätzung.“

Die gewonnenen Erkenntnisse fließen nach solchen Aktivitäten idealerweise auch in den Arbeitsalltag ein. Martin Prüße weiß: „Damit Teamevents keine für sich stehenden Ereignisse sind, sollten Führungskräfte die Erfolge konkret benennen – zum Beispiel, dass sich Kolleginnen und Kollegen nach einem solchen Event im Arbeitskontext eher mal anrufen als vorher.“

Tipps für Führungskräfte

In Teams, die weiter im Homeoffice arbeiten, den Zusammenhalt stärken:

  1. Virtuelle Kaffeepausen, in denen sich Kolleginnen und Kollegen untereinander über Privates unterhalten können.
  2. Kamera so einstellen, dass der gesamte Oberkörper zu sehen ist, statt nur das Gesicht. Das bewirkt, dass in Videokonferenzen alle Teilnehmenden besser wahrgenommen werden.
  3. Im Lieblingssessel oder von der Terrasse aus an Videokonferenzen teilnehmen, um ab und an eine informellere Atmosphäre zu erzeugen. Auch so lernen sich Beschäftigte besser kennen.
  4. Lustige Aktivitäten brechen ebenfalls das Eis. Kolleginnen und Kollegen präsentieren im Videomeeting zum Beispiel ihre hässlichste Kaffeetasse oder beschreiben sich mit einem Adjektiv, das denselben Anfangsbuchstaben wie ihr Vorname hat.
  5. Lebendiger lassen sich Videomeetings mit haptischen Elementen gestalten, etwa durch den Einsatz von farbigen Karten oder mit Emojis, die in die Kamera gehalten werden.