Führungskultur : Führen im Tandem-Team

Auf der Suche nach der verantwortlichen Führungskraft zum Thema Kindertagesbetreuung fällt im Organigramm der Hamburger Sozialbehörde auf: Es sind zwei Namen hinterlegt. Juliane Peters und Inga Wischke führen das Referat gemeinsam in einer Tandem-Konstellation. Auch das Amt Medien der Behörde für Kultur und Medien führen Dr. Claas Schüddekopf und Jens Unrau in einem sogenannten Junior-Senior-Tandem. „Über 20 Tandems gibt es allein in den höheren Managementfunktionen der Stadtverwaltung“, sagt Tanja Bauermeister vom Personalamt Hamburg, Referentin des Bereichs Führungskräftemanagement und Fachkräftestrategien. Die Tendenz steigt, und aus anderen Unternehmen, Einrichtungen und Behörden gibt es dazu positives Feedback und Interesse. 

Das Thema gewinnt an gesellschaftlicher Bedeutung. „Die Tandemführung ermöglicht es, diese verantwortungsvollen und fordernden Positionen in Teilzeit auszuführen. Und dennoch ist jederzeit eine Ansprechperson vor Ort“, so die Expertin.

Führungskräfte im Tandem (auch als Top- oder Job-Sharing bezeichnet), teilen sich eine Stelle mit jeweils reduzierter Arbeitszeit, wobei diese nicht 50:50 verteilt wird, sondern sich zeitlich überschneidet. Dann werden Informationen und aktuelle Aufgaben sowie Themen übergeben und organisiert, sodass beide immer auf dem neuesten Stand sind und entsprechend Auskunft geben können – sowohl Vorgesetzten als auch ihren Teammitgliedern.

Die Vorteile: entlastete Führungskräfte, gezwungenermaßen überdurchschnittlich gut organisierte Kommunikation und Informationsweitergabe sowie geteilte Verantwortung beziehungsweise zweifache Entscheidungsprüfung. Letzteres sorgt dafür, dass Arbeitsschritte nicht von festgefahrenen Routinen beeinflusst und immer zwei Perspektiven berücksichtigt werden. Ausgehend von den jeweiligen Kompetenzen, Erfahrungen und auch Charaktereigenschaften.

Gute Gründe für Teilzeit

Bauermeister erkennt bei den Hamburger Führungskräften drei Hauptgründe für solche Teilzeitmodelle. „Erstens ermöglicht es, familiären Verpflichtungen wie Kinderbetreuung oder Angehörigenpflege nachzukommen, ohne die Karriere aufzugeben.“ Es erlaubt auch denjenigen eine Führungsposition, die im Sinne einer gesunden Life-Balance mehr Zeit für außerberufliche Tätigkeiten brauchen: für ehrenamtliche Arbeit, ein erfüllendes Hobby oder einfach, weil sie ein individuell höheres Bedürfnis nach zeitlichem Ausgleich und Erholung haben.

„Der letzte Punkt wird – zu Unrecht – noch immer gern belächelt“, sagt Prof. Dr. Dirk Windemuth, Direktor der DGUV Akademie und Experte für gesundheitliche Aspekte der Arbeitsgestaltung. Dabei zahle dieser konkret auf die langfristige Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden ein. Das auch selbst zu erkennen, sei nur vernünftig, so der Experte. „Besonders jüngere Generationen an Fach- und Führungskräften haben das bereits verinnerlicht und entsprechende Prioritäten. Verdienst und Karriere sind nicht die einzige Orientierung, sondern müssen mit den äußeren Umständen vereinbar sein.“

Stichwort Selbstbestimmung: Unternehmen sollten das im Recruitingprozess von Führungskräften bedenken, wenn sie als attraktive Arbeitgebende überzeugen wollen. Zudem es verhindert, dass ihnen ganze Zielgruppen verloren gehen. „Etwa Eltern, die wegen der Kinderbetreuung nicht in Vollzeit arbeiten können – aber hervorragende Führungsqualitäten haben“, sagt Bauermeister. Oder jene, die ihre Führungsrolle gern und gut ausführen, das aber in vollem Umfang nicht bis zur Rente stemmen können. „Wenn Job-Sharing dazu führt, dass Mitarbeitende gehalten werden können, statt sie ersetzen zu müssen, ist das nachhaltiger und zeugt von einer sozialen und personalfreundlichen Unternehmenskultur“, so die Personalerin.

Dafür sollten Teilzeitmöglichkeiten als fester Faktor der Arbeitgebermarke benannt werden. Das funktioniert am besten mit klaren Verantwortlichen, die sich gezielt mit der Umsetzung und eventuellen Herausforderungen auseinandersetzen. „Das können Gleichstellungsbeauftragte sein, jemand aus der Personalentwicklung oder dem Nachwuchsförderprogramm“, so Bauermeister. Bei kleinen oder mittleren Unternehmen, die keine eigene Abteilung oder Stelle dafür schaffen können, lässt sich im Idealfall eine Person aus dem Personalbereich zum Thema schulen, ergänzt Prof. Dr. Windemuth.

Austauschen, updaten, informieren - so gelingt Tandem- und Teilzeitführung

In der Hamburger Verwaltung ist Führung in Teilzeit und im Tandem inzwischen weit verbreitet und konzeptionell integriert. Neu ausgeschriebene Stellenanzeigen für Führungspositionen nennen die Möglichkeit auf Teilzeit immer explizit. In einem „Tandem-bility“-Test können interessierte Führungskräfte evaluieren, ob diese Art der Arbeit ihnen wirklich liegt. „Der Test fragt etwa nach der eigenen Reaktion in typischen Situationen oder ob man damit klar käme, wenn wegen der Zeitaufteilung die andere Tandemhälfte mehr Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit bekäme“, sagt Bauermeister. Auch das Delegieren von Aufgaben oder Verantwortung abzugeben zählt dazu.

Aber: Bei reduzierter Stundenzahl müsse zwar die konkrete Aufgabenmenge abnehmen – an Zeit für Führung im Sinne der Fürsorgepflicht, an Teamleitung und Zwischenmenschlichem dürfe aber nicht gespart werden, ergänzt der DGUV-Experte. Denn nicht nur für das eigene Arbeiten sind Führungskräfte verantwortlich. Auch dafür, dass ihr Team organisiert, informiert, sicher und zufrieden arbeiten kann.

Modelle für Teilzeitführung

Die Arbeits(zeit)verteilung für Führung in Teilzeit muss zur Lebensrealität und den zu bewältigenden Aufgaben passen – unabhängig davon, ob die Führungsrolle allein oder im Tandem ausgeführt wird.

Coachings unterstützen die Tandem-Teams

Was dafür bei der Umsetzung zu beachten ist, wird von den Tandems intern weitergegeben. Bestenfalls offiziell, etwa bei Infoveranstaltungen, wie auch Bauermeister sie organisiert. Je stärker die Vernetzung, desto einfacher können Fehler verhindert und Funktionsweisen vermittelt werden. „Externe Netzwerke wie das Väter-Netzwerk oder das Netzwerk für Teilzeitnachwuchsführungskräfte liefern zusätzlich Infos – und passende Bewerbende für Stellen als Tandempartnerin oder -partner“, so Bauermeister.

Außerdem zeigen sie Vorbilder. Zu sehen, wie andernorts die Umsetzung gelingt, kann Bedenken ausräumen. Die gab es anfangs auch in Hamburg. Vorgesetzte befürchteten, dass die zwei Beteiligten sich nicht verstehen und persönliche Streitigkeiten die Arbeit aufhalten könnten. Oder dass wegen der verringerten Stundenzahl die Ansprechpersonen fehlen und Informationen verloren gehen. „Deshalb führen potenzielle Tandem-Teams immer zuerst mehrere ausführliche Kennenlerngespräche, um sicherzustellen, dass es auf persönlicher und auch auf Arbeitsebene passt“, erklärt die Personalerin.

Für den reibungslosen Arbeitsalltag sorgen dann digitale, gemeinsam nutzbare Tools, Funktionspostfächer, Wikis und Dokumentationsmöglichkeiten, auf die alle Zugriff haben und über die alle relevanten Infos jederzeit abrufbar sind. Zudem gibt es Coachings: Sie unterstützen die Tandems in ihren individuellen Bedürfnissen, je nach Arbeitssituation und Bereich. Bauermeister organisiert außerdem mehrmals im Jahr Zusammentreffen für alle Tandems, um sich untereinander zu bestimmten Themen auszutauschen.

Die Tandems bekommen viel positive Aufmerksamkeit. Vorgesetzte sind stolz, wie gut dieses Führungsmodel funktioniert, und verbreiten das Thema aktiv. „Wir haben inzwischen auch einen öffentlich zugänglichen Wegweiser zur Führung im Tandem entwickelt. Er veranschaulicht, wie sich die Umsetzung in der öffentlichen Verwaltung realisieren lässt und zeigt die Zukunftsfähigkeit des Modells auf“, sagt Bauermeister. Zukunftsfähig ist es nicht nur, weil es flexible Arbeitsweisen ermöglicht, sondern auch, weil so zukünftige Führungskräfte stressfrei auf ihre Aufgaben vorbereitet werden.

Das ist der ausstehende dritte Grund für Tandem-Teilzeit. Geht eine Führungskraft in absehbarer Zeit in Pension, führt sie im sogenannten Junior-Senior-Tandem die Nachfolgeführungskraft an neue Aufgaben heran und gibt aufgebaute Kontakte und Netzwerke weiter. So wird Wissensmanagement stressfrei gestaltet und sowohl der Ausstieg aus als auch der Einstieg in eine verantwortungsvolle Führungsposition kann für alle zufriedenstellend gelingen.